الملخص: تطوير إستراتيجية تنافسية للشركة. تطوير إستراتيجية تنافسية لأنشطة المؤسسة (على سبيل المثال شركة Kontur Term LLC) تطوير إستراتيجية تنافسية

في ظروف تطوير اقتصاد السوق ، فإن تشكيل منافس لإمكانات جديدة ، وتعريف وتطوير وإنشاء المتطلبات الأساسية لاستدامة المزايا التنافسية ، واختيار الشكل الصحيح للسلوك التنافسي له أهمية خاصة من أجل الأداء الناجح للمؤسسة. أصبح مفهوم الميزة التنافسية الآن ذا أهمية خاصة ، حيث تباطأ نمو الشركات في جميع أنحاء العالم ، وأصبح سلوك المنافسين أكثر عدوانية.

لم يكن الشيء الرئيسي هو تحقيق الميزة التنافسية وتحديدها فحسب ، بل جعلها مستدامة. الميزة التنافسية - هذه هي الخصائص وخصائص المنتج التي تخلق للمؤسسة تفوقًا معينًا على منافسيها ، وبالنسبة للمستهلك - التركيبة المثلى لخصائص المستهلك للمنتج. يتم تقييم التفوق في المقارنة ، وبالتالي فهي خاصية نسبية ويتم تحديدها بواسطة عوامل مختلفة.

للنشاط الناجح ، تحتاج المؤسسة إلى تطوير استراتيجية المنافسة الصحيحة بناءً على مزاياها التنافسية ، والتي تحقق دراسة أشكال المنافسة في الظروف الحديثة.

ازدادت أهمية السلوك الاستراتيجي ، الذي يسمح للشركة بالبقاء في المنافسة على المدى الطويل ، بشكل كبير في العقود الأخيرة. يجب ألا تركز جميع الشركات في وضع تنافسي للغاية وسريع التغير على الوضع الداخلي للشركة فحسب ، بل يجب أيضًا تطوير استراتيجية بقاء طويلة الأجل تسمح لها بمواكبة التغييرات التي تحدث في بيئتها. الآن ، على الرغم من عدم إزالة مهمة الاستخدام الرشيد للإمكانات في الأنشطة الحالية ، يصبح من المهم للغاية تنفيذ مثل هذه الإدارة التي توفر مزايا تنافسية في بيئة سريعة التغير.

أظهرت ممارسة الأعمال أنه لا توجد استراتيجية تنافسية واحدة لجميع الشركات ، تمامًا كما لا توجد إدارة استراتيجية عالمية واحدة. كل شركة فريدة بطريقتها الخاصة ، وعملية تطوير استراتيجية تنافسية لكل شركة فريدة من نوعها ، لأنها تعتمد على مكانة الشركة في السوق ، وديناميكيات تطورها ، وإمكانياتها ، وسلوك المنافسين ، وخصائص السلع التي تنتجها أو الخدمات التي تقدمها ، وحالة الاقتصاد ، والبيئة الثقافية ، وأكثر من ذلك بكثير.

هكذا، ملاءمةتتزايد دراسة وتطبيق أساليب المنافسة في إدارة الشركة بشكل متزايد. هذا هو ما حدد اختيار موضوع عمل الدورة.

تم اختيار "مصنع الربيع والربيع بيرم" CJSC ليكون موضوع البحث.

هدفعمل الدورة هو تحليل الخصائص التنافسية لـ CJSC "PPRZ" ووضع استراتيجية منافسة لها. حدد هذا الهدف صياغة مهام البحث التالية:

1. النظر في الأسس النظرية لتطوير استراتيجية المنافسة المؤسسية ؛ تحديد الأنواع الرئيسية لاستراتيجيات المنافسة وتبرير اختيار استراتيجية المنافسة ؛

2. تحليل الموقف التنافسي واستراتيجيات المنافسة لشركة CJSC “PPRZ” ؛

3. اقتراح توجيهات لتحسين استراتيجية المنافسة لـ "PPRZ" CJSC ؛

يتوافق هيكل العمل مع المهام.

الفصل الأول. الأسس النظرية لتطوير استراتيجية المنافسة في المؤسسة

1.1 جوهر وأنواع استراتيجيات المنافسة

المنافسة - (من Lat. Concurrere - Collide) - صراع الكيانات الاقتصادية المستقلة من أجل الموارد الاقتصادية المحدودة. هذه عملية اقتصادية من التفاعل والترابط والصراع بين الشركات العاملة في السوق من أجل توفير أفضل الفرص لتسويق منتجاتها ، وتلبية الاحتياجات المتنوعة للمشترين.

في نظام التسويق ، لا تعتبر الشركة العاملة في السوق من تلقاء نفسها ، ولكن مع مراعاة مجمل العلاقات وتدفقات المعلومات التي تربطها بكيانات السوق الأخرى. يشار عادة إلى البيئة التي تعمل فيها الشركة ببيئة تسويق الشركة. حدد Kotler F. البيئة التسويقية للشركة على النحو التالي: البيئة التسويقية للشركة عبارة عن مجموعة من الموضوعات والقوى النشطة العاملة خارج الشركة وتؤثر على القدرة على إدارة خدمة التسويق لإنشاء والحفاظ على علاقات تعاون ناجحة مع العملاء المستهدفين.

الإستراتيجية هي إجراء طويل الأمد يهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة. تنفيذ الاستراتيجية عبارة عن مجموعة من الإجراءات التي تساهم في زيادة نشاط الأعمال في المجالين التنظيمي والمالي ، وتطوير سياسة الشركة ، وخلق ثقافة مؤسسية وتحفيز الموظفين ، وإدارة كل ما يهدف إلى تحقيق النتائج المرجوة.

الاستراتيجية التنافسية هي مجموعة من الخطوات والأساليب المحددة التي تتخذها الشركة أو تنوي اتخاذها من أجل المنافسة بنجاح في صناعة معينة.

لأول مرة واجه قطاع الأعمال مشكلة التخطيط الاستراتيجي في سياق الأزمة الاقتصادية. في ظل هذه الظروف ، تصبح جميع نقاط الضعف في بعض المؤسسات ونقاط القوة في البعض الآخر واضحة للعيان. وفي مثل هذه الفترات بالتحديد يصبح الأمر أكثر وضوحًا من أي وقت مضى حيث تم إهدار موارد ضخمة ، وهو ما لن يعطي أبدًا التأثير المتوقع. ثم يتصاعد الصراع التنافسي إلى أقصى حد ، والفائز فيه هو الشخص الذي يتمكن من تحقيق مزايا تنافسية كبيرة - مزايا لا تتفوق على المنافسين ، بل مزايا فيما يتعلق بالمستهلك.

الميزة التنافسية - الأصول والمزايا الأخرى للشركة التي تمنحها ميزة على المنافسين. يجب أن تضمن المزايا التنافسية تفرد العلامة التجارية وتلبية الاحتياجات المحددة للعميل. لا تستند عوامل النجاح الاستراتيجية إلى الموضوعية ، ولكن على الفوائد الذاتية التي يراها المستهلك. تتمثل مهمة الإدارة في تحديد وتطوير إمكانات النجاح وتحويلها إلى عوامل مناسبة.

إن الفوز بالمزايا التنافسية والمحافظة عليها ، كما تعلم ، من الوظائف الرئيسية لإدارة المشاريع الاستراتيجية. من المهم بشكل خاص تحقيق مزايا في الأسواق المشبعة حيث يتم تلبية الطلب من قبل العديد من الموردين.

وفقًا لباحث المنافسة F. Kotler ، يمكن لأي شركة في المنافسة أن تلعب دورًا من بين أربعة أدوار. يتم تحديد استراتيجية التسويق من خلال موقع الشركة في السوق ، سواء كانت رائدة ، أو منافسة ، أو تابعة ، أو تحتل مكانة معينة:

1. القائد (حصة سوقية تبلغ حوالي 40٪) يشعر بالثقة.

2. متقدم للريادة (حصة سوقية تبلغ حوالي 30٪). مثل هذه الشركة تهاجم بقوة القائد والمنافسين الآخرين. كجزء من الإستراتيجيات الخاصة ، يمكن لمقدم الطلب استخدام خيارات الهجوم التالية:

· "هجوم أمامي" - تم إجراؤه في العديد من المجالات (منتجات وأسعار جديدة ، إعلانات ومبيعات - مزايا تنافسية) ، يتطلب هذا الهجوم موارد كبيرة.

· "البيئة" - محاولة لمهاجمة كل أو منطقة سوق مهمة في السوق.

· "تجاوز" - الانتقال إلى إنتاج سلع جديدة بشكل أساسي ، وتطوير أسواق جديدة.

• "هجوم الغوريلا" - هجمات متهورة صغيرة بأساليب غير صحيحة تمامًا.

3. تابع - (20٪ حصة) شركة تسعى جاهدة للحفاظ على حصتها في السوق والالتفاف على جميع المناطق الضحلة. ومع ذلك ، يجب على المتابعين الالتزام بالاستراتيجيات التي تهدف إلى الحفاظ على حصة السوق وزيادتها. يمكن للمتابع أن يلعب دور المقلد أو مزدوج.

4. حفر في سوق متخصصة - (حصة 10٪) يخدم شريحة صغيرة من السوق لا تهتم بها الشركات الكبيرة. عدة منافذ مفضلة على واحدة. لا تتمتع مثل هذه الشركات بمزايا تنافسية خاصة ، باستثناء حقيقة أن الشركات الكبيرة لا ترى منافسين فيها ولا "تضغط".

إن مهمة الإستراتيجية التنافسية ، حسب إم. بورتر ، هي جلب الشركة إلى حالة يمكنها فيها استخدام مزاياها بالكامل. ويترتب على ذلك أن التحليل المتعمق للمنافسة هو جزء مهم من صياغة الاستراتيجية.

حدد م. بورتر خمس قوى منافسة تحدد مستوى الربح في الصناعة. هذا:

اختراق المنافسين الجدد ؛

التهديد بظهور سلع بديلة منتجة باستخدام تقنية مختلفة في السوق ؛

فرص المشتري

قدرات المورد ؛

المنافسة بين الشركات الموجودة بالفعل في السوق.

تأتي الاستراتيجيات التنافسية (استراتيجيات الأعمال) من فهم قواعد المنافسة التي تعمل في صناعة ما وتحديد جاذبيتها. الهدف من الاستراتيجية التنافسية هو تغيير هذه القواعد لصالح شركتك. يمكن تمثيل قواعد المنافسة على أنها قوى المنافسة الخمس الموضحة في الشكل.

يحدث التنافس ، وفقًا لبورتر ، عندما يواجه منافس واحد أو أكثر صعوبات أو يرى فرصًا لتحسين مركزه. يمكن أن تختلف حدة المنافسة من أشكال مهذبة مهذبة إلى أكثر تقنيات "قطع الحلق" وحشية.

يلاحظ بورتر عددًا من العوامل التالية التي تحدد حدة المنافسة:

1. عدد كبير من المنافسين أو المساواة التقريبية بين قواتهم ؛

2. بطء نمو الصناعة.

3. ارتفاع مستوى التكاليف الثابتة في شكل تكاليف عامة أو تكاليف المخزون.

4. عدم وجود تمايز (لا توجد تكاليف تحويل) ؛

5. قفزة كمية في القدرات.

6. أنواع مختلفة من المنافسين.

7. أهمية استراتيجية عالية.

8. حواجز خروج عالية.

من خلال الاستراتيجيات العامة ، يعني بورتر الاستراتيجيات التي لها قابلية تطبيق عالمية أو مشتقة من بعض المسلمات الأساسية. في كتابه "إستراتيجية المنافسة" ، يقدم إم. بورتر ثلاثة أنواع من الاستراتيجيات العامة التي تهدف إلى زيادة المزايا التنافسية للشركة. يجب على الشركة التي تريد إنشاء ميزة تنافسية لنفسها اتخاذ خيارات استراتيجية حتى لا تفقد ماء الوجه.

هناك ثلاث استراتيجيات أساسية لهذا:

الريادة في خفض التكاليف

· التفاضل؛

التركيز (اهتمام خاص).

للوفاء بالشرط الأول ، يجب على الشركة إبقاء التكاليف أقل من تلك الخاصة بمنافسيها.

لضمان التمايز ، يجب أن تكون قادرة على تقديم شيء فريد بطريقتها الخاصة.

ربما تكون قيادة التكلفة هي أكثر ما يميز الاستراتيجيات العامة الثلاث. هذا يعني أن الشركة تهدف إلى أن تصبح منتجًا منخفض التكلفة. عمليات تسليم الشركة متنوعة للغاية وتخدم العديد من قطاعات الصناعة. غالبًا ما تكون قابلية التوسع هذه عاملاً رئيسيًا في قيادة التكلفة. تعتمد طبيعة هذه الفوائد على هيكل الصناعة ، سواء كانت مسألة وفورات الحجم ، أو التكنولوجيا المتقدمة ، أو الوصول إلى مصادر المواد الخام.

يشير بورتر إلى أن الشركة التي حازت على الريادة في خفض التكاليف لا تستطيع تجاهل مبادئ التمايز. إذا لم يجد المستهلكون أن المنتج قابل للمقارنة أو مقبول ، فسيتعين على القائد إجراء تخفيضات في الأسعار لإضعاف منافسيه وفقد ريادته في هذه العملية. يخلص بورتر إلى أن الشركة الرائدة في خفض التكلفة في تمييز المنتجات يجب أن تكون على قدم المساواة مع منافسيها أو على الأقل قريبة منهم.

التمايز ، بحسب بورتر ، يعني أن الشركة تسعى جاهدة للتميز في بعض الجوانب التي يعتبرها عدد كبير من العملاء مهمة. إنها تختار جانبًا أو أكثر من هذه الجوانب وتتصرف بطريقة تلبي احتياجات المستهلكين. ثمن هذا السلوك هو ارتفاع تكاليف الإنتاج.

النوع الثالث من الإستراتيجية هو التركيز على بعض جوانب النشاط. إنه يختلف جذريًا عن السابقتين ويستند إلى اختيار منطقة منافسة ضيقة داخل الصناعة.

الهدف من التركيز هو اختيار جزء من سوق الصناعة وخدمته بإستراتيجيتك بشكل أفضل وأكثر كفاءة من منافسيك. من خلال تحسين استراتيجيتها للمجموعة المستهدفة المختارة ، تحاول الشركة التي اختارت هذه الدورة تحقيق مزايا تنافسية فيما يتعلق بالمجموعة المختارة.

ضع في اعتبارك أيضًا أنواع الاستراتيجيات الخاصة بسلوك الشركات وفقًا لـ A. طومسون و أ. ستريكلاند. المؤلفون المشهورون لكتاب "الإدارة الإستراتيجية" أ. طومسون و أ. يصف ستريكلاند استراتيجيات الشركات بتفاصيل كافية ومعقولة. يميزون بين الاستراتيجيات التالية: استراتيجيات التكامل الهجومية والدفاعية والعمودية.

1. استراتيجيات هجومية للحفاظ على الميزة التنافسية. تتحقق الميزة التنافسية عادةً من خلال استخدام استراتيجية هجومية إبداعية ليس من السهل على المنافسين مواجهتها. هناك ستة أنواع رئيسية من الإستراتيجيات الهجومية:

الإجراءات المصممة لمواجهة أو تجاوز نقاط قوة المنافس ؛

الإجراءات التي تهدف إلى استغلال نقاط ضعف المنافس ؛

هجوم متزامن على عدة جبهات ؛

التقاط الأماكن غير المأهولة ؛

حرب العصابات؛

الضربات الوقائية.

2. تهدف الإستراتيجيات الدفاعية لحماية الميزة التنافسية إلى الحفاظ على مركز الفرد في السوق ، وتقليل مخاطر التعرض للهجوم ، والصمود أمام هجوم المنافس بخسارة أقل ، والضغط على المنافسين لإعادة توجيههم لمحاربة المنافسين الآخرين.

تتضمن الإستراتيجية الدفاعية الجيدة القدرة على التكيف بسرعة مع الوضع المتغير في الصناعة ، وإذا أمكن ، منع المنافسين أو منعهم بشكل استباقي من مهاجمة إجراءات الحجب.

تتمثل الطريقة الثانية للاستراتيجية الدفاعية في إبلاغ المنافسين بأن أفعالهم لن تمر دون إجابة وأن الشركة مستعدة للهجوم. الغرض من هذه الإشارات هو منع بدء إجراءات الهجوم (حيث أن النتائج المتوقعة للمنافسين المتنافسين قد تكون أقل بكثير من التكاليف المتكبدة) أو إعادة توجيههم إلى أهداف أقل حماية.

هناك طريقة أخرى لمواجهة الأعمال الهجومية للمنافسين وهي محاولة تقليل الربح الذي يجذبهم ويدفعهم إلى اتخاذ إجراءات هجومية. عندما تكون ربحية شركة أو صناعة عالية جدًا ، فإنها تعمل كطعم لعدد كبير من الشركات وتخلق رغبة في الهجوم ، حتى لو كانت حواجز الدخول عالية والدفاعات قوية. في هذه الحالة ، يمكن للشركة الدفاع عن نفسها ضد المنافسين ، وخاصة الوافدين الجدد ، من خلال التخلي عن الأرباح قصيرة الأجل واستخدام آليات المحاسبة لإظهار عوائد منخفضة نسبيًا.

3. استراتيجية التكامل الرأسي. يتمثل جوهر هذه الاستراتيجية في أنه يمكن للشركات توسيع أنشطتها نحو الموردين (للخلف) أو تجاه المستهلك (إلى الأمام). الشركة التي تبني منشأة جديدة لتصنيع مكونات المدخلات التي تم شراؤها سابقًا من الموردين لا تزال بلا شك في نفس الصناعة كما كانت من قبل.

1.2 الأساس المنطقي لاختيار استراتيجية المنافسة

استراتيجية المنافسة الفردية للمؤسسة هي مجموعة من الأساليب والتقنيات والتدابير التي تهدف إلى تعزيز الوضع التنافسي للمؤسسة ، والتي يعتمد محتواها المحدد على خصائص البيئة التنافسية للمؤسسة وإمكانياتها الاستراتيجية التنافسية.

تكمن الحاجة إلى اختيار استراتيجية المنافسة في حقيقة أن اقتصاد السوق الحديث هو اقتصاد تنافسي. إن الفرصة وحرية السعي لإرضاء المصالح الخاصة لكل كيان اقتصادي والعزلة الاقتصادية لمنتجي السلع الأساسية تخلق شروطًا مسبقة لوجود المنافسة. في عملية البحث التسويقي ، تهدف الحسابات لتقييم القدرة التنافسية للخدمات أو السلع إلى تحديد المزايا التنافسية والمواقف الضعيفة.

أكثر الإستراتيجيات ربحية لـ PPRZ CJSC هي إستراتيجيات التوسع والتنويع في السوق وفقًا لـ M. Porter. تعكس الإستراتيجية التنافسية الفردية (الخاصة) كلاً من الطرق المحددة لتنفيذ الاستراتيجية التنافسية النموذجية المختارة ، اعتمادًا على قدرات المنظمة ، والقرارات المتعلقة بالسلوك فيما يتعلق بالمنافسين الرئيسيين.

التحدي هو الحفاظ على ميزتنا التنافسية وتطويرها.

للقيام بذلك ، يجب تشكيل إستراتيجية عمل (تنافسية) لكل وحدة عمل إستراتيجية. لحل هذه المشكلة ، يمكن استخدام نموذج إستراتيجية إم بورتر التنافسية.

للبحث عن المواقع الاستراتيجية وتنفيذها ، يوفر هذا النموذج مجموعة من المعايير الثلاثة التالية:

بشكل رئيسي من حيث التكاليف

تمايز السلع ؛

تركيز السوق.

ونتيجة لذلك ، فإن خمس وظائف أساسية والاستراتيجيات التنافسية المقابلة لها ممكنة بشكل أساسي.

ضع في اعتبارك ميزات هذه الاستراتيجيات:

تتضمن استراتيجية قيادة تكلفة النقل خفض التكاليف الإجمالية لإنتاج خدمات النقل ، الأمر الذي يجذب عددًا كبيرًا من المستهلكين ؛

تهدف استراتيجية التمايز الواسعة إلى إعطاء الخدمات أو المنتجات خصائص محددة تميزها عن خدمات المنظمات المنافسة ، والتي تجذب عددًا كبيرًا من المستهلكين (العملاء) ؛

تركز استراتيجية تكلفة النقل المثلى على تزويد المستهلكين بقيمة أكبر لنفس الأموال من خلال مزيج من التكاليف المنخفضة والتمايز الواسع بين الخدمات أو السلع ، وهي مهمة صعبة وبالتالي فهي استراتيجية انتقالية وغير مستدامة ؛

تعتمد إستراتيجية التكلفة المنخفضة المركزة على التكاليف المنخفضة وتركز على قطاع ضيق من السوق حيث تتقدم المؤسسة على منافسيها بسبب انخفاض تكاليف الإنتاج ؛

تعتمد استراتيجية التمايز المركزة على التمايز بين الخدمات أو المنتجات التي تلبي تمامًا متطلبات قطاع السوق الضيق.

تخلق هذه الاستراتيجيات مزاياها التنافسية ، بينما تتطلب كل استراتيجية الموارد الاقتصادية اللازمة ومهارات معينة والإجراءات الإدارية الصحيحة للمديرين.

وفقًا لمواقف البداية ، يمكن استخدام إحدى الاستراتيجيات التنافسية التالية: تقليل تكلفة خدمات النقل ، والتمايز ، وتقسيم السوق واختيار مكان السوق ، وإدخال الابتكارات ، والتركيز على احتياجات السوق.

عند تطوير استراتيجية تنافسية ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن جميع أنواع المزايا التنافسية تنقسم إلى مجموعتين: مزايا منخفضة الترتيب ومزايا عالية المستوى.

ترتبط مزايا النظام المنخفض بإمكانية استخدام العمالة الرخيصة والموارد المادية. يرجع الترتيب المنخفض لهذه المزايا التنافسية إلى حقيقة أنها غير مستقرة للغاية ويمكن فقدانها بسهولة إما بسبب ارتفاع الأسعار والأجور ، أو لأن موارد الإنتاج الرخيصة هذه يمكن أن يستخدمها المنافسون أيضًا. وبعبارة أخرى ، فإن مزايا الترتيب المنخفض هي مزايا مع القليل من المثابرة ، وغير قادرة على توفير ميزة على المنافسين لفترة طويلة.

مزايا الترتيب العالي هي: خدمات النقل الفريدة ، التكنولوجيا الفريدة لنقل البضائع ، الهيكل التسويقي الأمثل ، تنظيم إنتاج خدمات النقل ، السمعة الطيبة لـ ATO. إذا تم تحقيق ميزة تنافسية من خلال توفير خدمات نقل فريدة باستخدام معدات نقل جديدة أو معدات إضافية بناءً على تطورات التصميم الخاصة بهم ، فعند تدمير هذه الميزة ، سيتعين على المنافسين إما تطوير معدات مماثلة ، أو الحصول على مخزون جديد ، أو الخروج بشيء أفضل. كل هذه الخيارات ليست رخيصة وتتطلب وقتًا طويلاً لتنفيذها.

الميزة التنافسية الأكثر قيمة هي السمعة الطيبة للمؤسسة ، والتي تتحقق بصعوبة كبيرة وببطء وبتكلفة عالية للحفاظ عليها.

يعتمد نوع الإستراتيجية المختارة على الموقع الذي تحتله المنظمة في السوق وعلى طبيعة أفعالها.

إلى جانب استراتيجية ضمان القدرة التنافسية ، من الضروري تطوير تكتيكات وأساليب لإجراء المنافسة التي سيتم استخدامها ، وكذلك تحديد التدابير التي تهدف إلى تحسين وضعها التنافسي.

يتطلب تطوير استراتيجية تنافسية التكوين المناسب للمزيج التسويقي بأكمله ، نظرًا لوجود ارتباط معين ، وإن لم يكن جامدًا ، بين نموذج الاستراتيجية التنافسية والاستراتيجيات الفعالة للمزيج التسويقي.

النقطة الأساسية التي تؤثر على اختيار الاستراتيجية هي تحديد مؤشرات الأداء ومبرراتها. تعتبر معايير الخطة الإستراتيجية معايير مهمة لتقييم فعالية الإستراتيجية المختارة.

كقاعدة عامة ، لا يقتصر اختيار معيار الكفاءة الإستراتيجية على أي مؤشر واحد ، لأنه يعتمد على خصائص الوضع الحالي ، والأهداف السائدة (السائدة) ، فضلاً عن توافر معلومات موثوقة وموثوقة حول حالة البيئة الخارجية والداخلية.

وتجدر الإشارة إلى أن تنفيذ الاستراتيجية التنافسية المطورة والتدابير ذات الصلة التي تشكل المزيج التسويقي ستحسن العناصر الأساسية التالية للقدرة التنافسية لخدمات النقل: قائمة خدمات النقل المقدمة ، وجودة خدمات النقل المنتجة ، وتوافر الخدمات المقدمة.

تخلق إستراتيجية الجودة الفعالة ميزة تنافسية مستقرة ، وتزيد من كثافة أنشطة المنظمة. في النهاية ، هذا هو العامل الحاسم في بيئة ديناميكية وغير متوقعة.

تلخيصًا للفصل ، نلاحظ أنه في المرحلة الحالية من التنمية الاقتصادية ، تتغير أهداف وطرق المنافسة ، وهناك تغييرات في سلوك الكيانات الاقتصادية المرتبطة بالتكيف مع الظروف المتغيرة للبيئة التنافسية ، كل هذا يحدد أهمية وجود استراتيجية تنافسية لـ ZAO PPRZ كعامل نجاح رئيسي في المنافسة.

الفصل 2

2.1. وصف موجز لـ CJSC "PPRZ"

اسم العلامة التجارية Enterprise: شركة مساهمة مقفلة "بيرم سبرينج آند سبرينج بلانت"

مختصر - CJSC "PPRZ"

العنوان القانوني: 614014 ، ز . بيرم ، شارع 1905 ، 35

تاريخ تسجيل الدولة - 20.07.2000

CJSC PPRZ هي واحدة من أكبر الشركات المصنعة لمنتجات الربيع لمختلف الصناعات في روسيا وبلدان رابطة الدول المستقلة.

المؤسسة هي كيان قانوني ، لها اسم شركة يحتوي على إشارة إلى الشكل التنظيمي والقانوني ، ومالك ممتلكاتها وطبيعة أنشطة المؤسسة ، المنصوص عليها في حق الإدارة الاقتصادية. تمتلك المؤسسة ملكية منفصلة ، وميزانية عمومية مستقلة ، وحساب مصرفي ، وختم دائري باسمها ، وختم ، ونماذج ، وعلامة تجارية (علامة خدمة). يجوز للمؤسسة ، نيابةً عنها ، اكتساب وممارسة حقوق الملكية والشخصية ، وتحمل الالتزامات ، وأن تكون مدعيًا ومدعى عليه في المحاكم ومحاكم التحكيم والتحكيم.

تنفذ المؤسسة أنشطتها وفقًا للتشريعات السارية على أراضي الاتحاد الروسي ، وأعمال الحكومة المحلية ، وكذلك وفقًا للميثاق.

المشروع مسؤول عن التزاماته مع جميع ممتلكاته. المؤسس غير مسؤول عن التزامات المشروع ، باستثناء ما هو منصوص عليه في التشريع الحالي ، والشركة ليست مسؤولة عن التزامات المؤسس.

تأسست الشركة في عام 1994 على أساس ورشة العمل المتخصصة رقم 38 لشركة OAO Motovilikhinskiye Zavody. حاليا ، CJSC "PPRZ" تشمل - متجر 38 و 35 متجر.

التخصص الرئيسي لمتجر 38 هو الإنتاج المتسلسل لمنتجات الربيع للسيارات والشاحنات الخفيفة.

متجر 35 متخصص في الإنتاج الصغير للزنبركات الحلزونية ، والورقية والأكواب ، وحلقات التثبيت وأجزاء الزنبرك لمختلف الصناعات.

القدرات الإنتاجية والتكنولوجية للمؤسسة.

تم تشغيل ورشة العمل رقم 38 في عام 1969 لتزويد خط التجميع لمصنع إيجيفسك للسيارات بمنتجات الزنبرك.

الورشة بها 3 خطوط ناقلة لانتاج كميات كبيرة من النوابض والينابيع للسيارات ومنها:

خط أوتوماتيكي للف النوابض من قبل الشركة الأمريكية الإيطالية Gogan-Holcroft ، تم إطلاقه في عام 1980 ؛

تم تشغيل خط اللف الزنبركي الذي ينتجه مصنع آزوف لآلات الحدادة والضغط (آزوف) في عام 2002.

خط انتاج نوابض السيارات.

حاليًا ، يعمل خطان فقط - 1 لإنتاج الينابيع و 1 - لإنتاج الينابيع ، وخط آزوف متوقف عن العمل. الآن يتم تحديث خط آزوف لإنتاج الينابيع لمخزون السكك الحديدية.

تنتج ورشة العمل 38 زنبركات ونوابض لسيارات Volga و Zhiguli و IZH (Moskvich) و UAZ وكذلك للمعدات الخاصة - الرافعات الشوكية الكهربائية وعربات التعدين PAUS.

الطاقة الإنتاجية للورشة 38 لإنتاج نوابض السيارات 500 ألف قطعة. في السنة القدرة على إنتاج الينابيع 250 ألف قطعة / سنة. التحميل الفعلي للقدرات الإنتاجية من حيث إنتاج الزنبرك هو 25٪ ، من حيث إنتاج الزنبرك - 40-50٪. يرتبط انخفاض حمل الإنتاج بانخفاض الطلب على منتجات شركات صناعة السيارات الروسية وزيادة المنافسة في السوق. ولكن ، ربما قريبا سيتم حل هذه المشكلة ، لأنه. في الوقت الحالي ، تجري المفاوضات حول توريد منتجات الربيع مع مخاوف كبيرة مثل HYUNDAI و RENAULT و UZ-DAEWOO.

جودة المنتج:

تم اعتماد منتجات النوابض المصنعة للسيارات في أنظمة GOST R وحاصلة على شهادة المطابقة ROSS. ياب. MT25. B 06138 رقم 6218520 (الشهادة صالحة من 07/27/2004 إلى 2010/07/27).

العوامل الرئيسية المقيدة لزيادة أخرى في أحجام الإنتاج في المحل 35 هي ؛

المعدات القديمة (70-80s من الإنتاج) ونسبة عالية من البلى (70-80٪) ؛

سلسلة صغيرة من الأجزاء المطلوبة

عدم وجود شهادة لإنتاج الينابيع للنقل بالسكك الحديدية.

عدم كفاية عدد المتخصصين في إصلاح وصيانة الأدوات الآلية (الأقفال وصانعي الأدوات) ، مما يؤدي إلى تعطل المعدات.

الأهداف الرئيسية لإنشاء المؤسسة هي: إشباع الحاجات العامة في نتائج أنشطتها وربحها.

يحق للشركة:

· بالأصالة عن نفسها للمشاركة في حجم الأعمال الاقتصادية والدخول في التزامات تعاقدية وغيرها من الالتزامات مع الكيانات القانونية والأفراد ؛

تخطيط وتنفيذ أنشطتهم المالية والاقتصادية ؛

بيع منتجاتهم وأداء العمل وتقديم الخدمات بالأسعار والتعريفات الموضوعة بشكل مستقل أو على أساس تعاقدي ؛

الحصول على أي ممتلكات أو تأجيرها أو قبولها للاستخدام المجاني أو بشروط أخرى ؛

تلتزم الشركة بما يلي:

ضمان ظروف عمل آمنة لجميع الموظفين ؛

- لتنفيذ برنامج الإنتاج الذي تم تطويره وفقًا للإجراء المتبع ؛

تنفذ فقط تلك الأنشطة التي ينص عليها ميثاقها ؛

· ضمان السلامة والاستخدام السليم للممتلكات البلدية المخصصة للمؤسسة.

الهيكل التنظيمي للإدارة

الهيكل التنظيمي لإدارة التسويق والمبيعات لمنتجات CJSC "PPRZ".

يتم تنفيذ أنشطة التسويق والمبيعات في CJSC "PPRZ" من قبل قسم التسويق والمبيعات تحت قيادة النائب. مدير المبيعات والتسويق والخدمات اللوجستية (انظر الشكل 2).

أرز. 2. مخطط هيكلي للتسويق وإدارة المبيعات

يتكون قسم التسويق والمبيعات من 4 أشخاص. يؤدي قسم التسويق والمبيعات الوظائف التالية:

العمل التعاقدي مع العملاء ، وإبرام العقود ؛

تخطيط المبيعات

وضع الأوامر في المؤسسة والتحكم في تنفيذها ؛

تتبع دفع الفواتير من قبل مستهلكي المنتجات ؛

تحليل شحن المنتجات من قبل العملاء (التسمية ، الكمية ، السعر) ؛

قسم التسويق والمبيعات يقدم تقاريره مباشرة للنائب. يتعاون مدير المبيعات والتسويق و MTO بشكل وثيق مع قسم التخطيط والإيفاد (PDO) والقسم المالي والاقتصادي وقسم المحاسبة.

حجم الإنتاج والمبيعات من المنتجات في CJSC "PPRZ"

وفقًا لنتائج عام 2008 و 3 أشهر من عام 2009 ، يتم تنفيذ خطة إنتاج وبيع المنتجات في PPRZ CJSC. في عام 2008 ، بلغ حجم الإنتاج في CJSC PPRZ 91.4 مليون روبل ، وكان حجم المبيعات 90.6 مليون روبل. يأتي الدخل الرئيسي من بيع المنتجات لأطراف ثالثة (96.1٪). في الوقت نفسه ، يعود الجزء الرئيسي منه (64.5٪) إلى بيع نوابض السيارات والينابيع التي تدر نفس الدخل تقريبًا.

في عام 2009 ، من المخطط الحصول على 120.0 مليون روبل من المبيعات. تعمل الشركة بدون خسارة ، لكن ربحية المبيعات منخفضة للغاية - 0.7٪ فقط.

بيانات عن حجم الإنتاج والمبيعات لعام 2008 ول 3 أشهر من عام 2009 مبينة في الجدول 2.1.

الجدول 2.1 - أحجام الإنتاج والمبيعات في "PPRZ" CJSC

يوضح الجدول 2.1 أنه في عام 2009 زاد حجم الإنتاج من الناحية النقدية بنسبة 15.7٪ ، وارتفع حجم المبيعات بنسبة 26.6٪ مقارنة بنفس الفترة من عام 2008.

وتجدر الإشارة إلى أنه بسبب الانخفاض في إنتاج سيارات الركاب المحلية في عام 2009 ، هناك اتجاه لتقليل شراء الينابيع والينابيع الورقية من قبل صانعي السيارات في روسيا.

يتراجع الطلب على الينابيع بشكل خاص ، مما يؤدي إلى انخفاض كبير في إنتاجها في CJSC PPRZ. ويرجع ذلك إلى انخفاض إنتاج سيارات Moskvich في مصنع Izh-Avto للسيارات ، المستهلك الرئيسي للزنبركات والينابيع الورقية لشركة CJSC PPRZ.

لوحظت ديناميات سلبية في إنتاج الينابيع في المؤسسة منذ عام 2008. مقارنة بعام 2008 ، كان الانخفاض في إنتاج الينابيع في عام 2009 60٪. في عام 2009 ، انخفض حجم إنتاج النوابض في CJSC PPRZ بنسبة 26٪ أخرى.

بالنسبة إلى الينابيع ، يتزايد حجم الإنتاج ، في عام 2009 كان النمو - 22 ٪ ، في عام 2008 - 28 ٪ (لنفس الفترة).

لوحظ وضع مماثل في مبيعات منتجات CJSC PPRZ - انخفاض في مبيعات نوابض السيارات وزيادة في مبيعات الينابيع.

في هيكل مبيعات منتجات الورشة الثامنة والثلاثين ، تشغل نوابض سيارة Zhiguli (62-64 ٪) وسيارة Moskvich (33-35 ٪) من حيث الينابيع الجزء السائد (79-80 ٪) من سيارات Moskvich.

في عام 2009 ، زاد حجم الطلبات الخاصة بالمتجر 35 من 2 إلى 4 ملايين روبل شهريًا. يتزايد الطلب على منتجات المتجر 35 وعدد العملاء ، وتتزايد أحجام الإنتاج في المقابل.

الدخل الرئيسي (حوالي 50 ٪) الذي تحصل عليه الشركة من موقع الينابيع الكبيرة الموردة لمصانع التعدين وإصلاح عربات السكك الحديدية للسكك الحديدية الروسية (700-800 نبع / شهر).

للحصول على صورة أكثر اكتمالاً لأنشطة الشركة وموقعها في سوق منتجات الربيع ، من الضروري إجراء تحليل SWOT (انظر الجدول 2.2). يتضمن هذا التحليل تحليلًا للبيئة الداخلية للشركة ، بالإضافة إلى تحديد الفرص والمخاطر التي تواجه الشركة من السوق. بناءً على هذا التحليل ، يمكن تطوير استراتيجيات لمزيد من السلوك للتغلب على المخاطر وتقوية نقاط القوة في الشركة.

الجدول 2.2 - كدح -تحليل CJSC "PPRZ"

قدرات الشركة جودة عالية للمنتجات ؛ إنها تنتج زنبركات لمجموعة كاملة تقريبًا من سيارات الركاب المحلية ؛ توافر خط إنتاج ينابيع السكك الحديدية	نقاط ضعف الشركة التمويل غير الكافي لبرامج التسويق ؛ في بيرم ، تتمتع نوابض PPRZ بسمعة سيئة تطورت في الثمانينيات والتسعينيات. والسبب هو عدم المرونة وليس دائما الجودة العالية.
فرص السوق توافر مساحة للتوسع ؛ نمو الجمهور المستهدف (النقل بالسكك الحديدية) ؛	اتباع الإستراتيجية المختارة والحفاظ على المزايا التنافسية. من الضروري تلبية الاحتياجات الناشئة للسوق باستمرار.	زيادة تكاليف التسويق ، خاصة فيما يتعلق ببرامج الترفيه الجديدة ؛ تطوير سياسة تهدف إلى تحسين سمعة المؤسسة.
مخاطر السوق تزايد المنافسة في هذا القطاع من الاقتصاد ؛ عدم الاستقرار الاقتصادي في البلاد. ظهور منافسين في السوق يقدمون مجموعة من الخدمات ذات الصلة بالإضافة إلى المنتجات	توسيع نطاق الخدمات المقدمة ، أي اختراع طرق جديدة لتغليف وتغليف المنتجات ؛ إدخال مزايا تنافسية جديدة والمحافظة على الميزات القديمة.

2.2. تحليل الموقف التنافسي واستراتيجيات المنافسة لشركة PPRZ CJSC

النموذج التسويقي الأكثر شهرة لوصف المنافسة في السوق ، والمستخدم في الأدب المحلي والأجنبي ، هو نموذج المنافسة الخمسة لبورتر.

دعونا ننظر في اتجاه نشاط CJSC "PPRZ" باستخدام نموذج العوامل الخمسة لتحليل المنافسة بواسطة M. Porter (الشكل 3).

أرز. 3. خمس قوى دافعة للمنافسة حسب م. بورتر

يوضح الشكل 3 جميع القوى الدافعة الخمس لـ M. Porter: المنافسة بين الشركات القائمة ، والمنتجات البديلة ، وخطر دخول الشركات الجديدة إلى السوق ، والموردين والمشترين. بناءً على ذلك ، يمكن توزيع القوات المذكورة أعلاه وفقًا لدرجة الهيمنة.

القوة الأكثر أهمية وتأثيراً للمنافسة الصناعية لـ CJSC "PPRZ" هي القوة السوقية للمستهلكين (60٪ من التأثير). التالي في الأهمية هو المنافسة بين الشركات القائمة (30٪ من النفوذ). القوى الثلاث المتبقية ، على الرغم من تأثيرها على المنافسة في الصناعة قيد الدراسة ، إلا أنها ليست كبيرة مقارنة بالعاملين المذكورين أعلاه (حوالي 10٪).

تحليل المنافسة.من بين المزايا التنافسية الخمس الرئيسية التي اقترحها M. Porter ، يمكن أن تتضمن CJSC PPRZ الاستراتيجية .

دعونا نفكر في كل منهم بدوره.

إستراتيجية التفاضلتصبح جذابة عندما تصبح طلبات المستهلكين وتفضيلاتهم متنوعة ولا يمكن أن تكون راضية عن منتجات الزنبرك القياسية. من أجل أن تنجح استراتيجية التمايز ، تقوم PPRZ CJSC بدراسة احتياجات وسلوك المستهلكين في السوق بشكل دوري من أجل معرفة المنتجات التي يفضلها المشترون ، وما يفكرون به حول جودة المنتج وما هم على استعداد لدفع ثمنه. في هذا الصدد ، في نطاق منتجات CJSC "PPRZ" توجد نوابض ونوابض تختلف في الصفات الخاصة والمحتوى عن منتجات المنافسين. ونتيجة لذلك ، فإن PPRZ CJSC تحقق ميزة تنافسية. أصبح المزيد والمزيد من المشترين مهتمين بالخصائص المتمايزة للمنتجات التي تقدمها ZAO PPRZ.

من الجيد عادةً إضافة ميزات لا تكلف الكثير ولكنها مصممة لتلبية احتياجات العميل بشكل أفضل. على سبيل المثال ، يجب أن تقوم شركة CJSC "PPRZ" بتعبئة الزنبركات والزنبركات التي تمنع تلف وفقدان خصائص المستهلك للسلع أو تنفيذ التحميل المجاني للمنتجات المباعة. عند اتباع استراتيجية تمايز ، يجب توخي الحذر لضمان ألا تتجاوز تكلفة كل وحدة إنتاج بشكل كبير مستوى المنافسين ، لأن هذا يمكن أن يؤدي إلى حقيقة أن أسعار ZAO PPRZ تزيد كثيرًا بحيث لا يرغب المشترون في الدفع.

نظرًا لاستراتيجية سكان المنافذ ، تحافظ CJSC "PPRZ" على مكانتها في السوق من خلال اتخاذ خطوات تنافسية تهدف إما إلى مهاجمة المنافسين أو لحماية نفسها من التهديد الذي يشكله المنافسون.

في هذه الصناعة ، يوجد قادة معروفون بشكل عام في سوق Kama الإقليمي الذين يتمتعون بحصة كبيرة في السوق وعادة ما يتفوقون على الشركات الأخرى في تغير الأسعار وإطلاق المنتجات الجديدة وتغطية توزيع المنتجات وتكاليف ترويج المبيعات.

تبحث CJSC PPRZ عن الفرص والوسائل لزيادة الطلب الكلي ؛ يسعى إلى زيادة حصته في السوق ، حتى لو ظل حجم السوق دون تغيير ؛ يجب أن يظل التخفيض المستمر في التكلفة نقطة قوية ؛ الدفاع عن حصتك السوقية الحالية من خلال الإجراءات الدفاعية والهجومية.

يتم تحديد الهدف الاستراتيجي (تطوير أجزاء جديدة أو تقسيم الإنتاج) اعتمادًا على المنافسين الذين سيتم اختيارهم من قبل الشركة كمنافس.

تتبنى CJSC "PPRZ" أيضًا خبرة القائد ، وتنسخ التحركات التكنولوجية الجديدة وتحسن المنتجات وبرامج التسويق ، وتستثمر أموالًا أقل بكثير ويمكن أن تحقق مستوى ربحًا كبيرًا إلى حد ما.

CJSC PPRZ ، مع التركيز على خدمة منافذ السوق ، يحاول العثور على واحد أو أكثر من هذه المجالات التي من شأنها أن تكون موثوقة ومربحة. يجب أن يكون مكان السوق المثالي كبيرًا بما يكفي ليكون مربحًا ولديه القدرة على النمو ، وإلا فهناك خطر عدم العثور على مشتر.

من خلال الإستراتيجية تركيز الجزءتوجه CJSC PPRZ أعمالها إلى قطاع معين من السوق. في الوقت نفسه ، قد تسعى المؤسسة إلى القيادة من خلال التوفير في التكاليف ، أو لتمييز المنتج ، أو الجمع بين أحدهما أو الآخر.

يعمل مصنع Chusovoy المنافس CJSC "PPRZ" باستمرار على تحسين جودة منتجاته. حتى الآن ، تم اعتماد أكثر من 100 نوع من الينابيع في CMP OJSC في نظام اعتماد GOST R. لم تفشل نوابض ChMZ المثبتة على شاحنات KamAZ الروسية مطلقًا السائقين خلال سباق باريس-داكار العابر للقارات. في نظام "Mosstroycertification" ، حصلت هيئة إصدار الشهادات على "شهادة NIIZhB" فولاذ تسليح معتمد من فئة A500C بقطر 10-25 مم و 28-32 مم.

واستجابة لذلك ، ركزت شركة PPRZ CJSC على إنتاج نوابض من نوع مختلف ، ولكن بجودة أفضل ، مما سمح لها بالاحتلال بمكانة رائدة في السوق الإقليمية في مبيعات هذا المنتج.

في حالة انخفاض الطلب بسبب ظهور منتج بجودة أعلى ، يستخدم "PPRZ" CJSC استراتيجية الاستجابة الفورية لاحتياجات السوق.

على عكس مثل هذه المؤسسات ، CJSC PPRZ ، التي تنفذ استراتيجية للاستجابة الفورية لاحتياجات السوق، تهدف إلى تلبية الاحتياجات الناشئة في أسرع وقت ممكن في مجالات الأعمال المختلفة.

في أكتوبر 1997 ، قررت إدارة ZAO PPRZ إنشاء نظام جودة يلبي متطلبات سلسلة ISO 9000.

تم تنقيح الهيكل التنظيمي والأنظمة الخاصة بالتقسيمات الهيكلية والتوصيف الوظيفي. تم تطوير وثائق جديدة تتعلق بجميع مستويات الإنتاج والإدارة. تم تبني سياسة الجودة الخاصة بـ PPRZ CJSC ، وتتمثل مهمتها الرئيسية في تلبية أقصى قدر من متطلبات المستهلك لجودة المنتج. وبناءً على ذلك ، فإن مثل هذه الاستجابة الفورية لاحتياجات السوق جعلت من الممكن إعادة تنظيم وزيادة جودة البضائع في أقصر وقت ممكن. نمت المبيعات.

قام المصنع بتدريب موظفين من المدير العام إلى العامل من أجل ضمان فهم مكان ودور الجميع في هذا النظام.

في عام 2000 ، تم اعتماد نظام الجودة بنجاح من قبل الشركة الألمانية TUV CERT للامتثال لمتطلبات ISO 9002: 1994 ، وفي نوفمبر 2003 ، أكد مدققو نفس الشركة امتثال نظام إدارة الجودة (QMS) لمتطلبات ISO 9001: 2000.

أثناء الانتقال إلى الإصدار الجديد من المعايير ، تمت مراجعة وثائق نظام إدارة الجودة ، وتم إجراء التعديلات وفقًا لمتطلبات معيار ISO 9001: 2000 ، وتم تطوير منهجية لتقييم رضا العملاء من أجل الاستجابة الفورية لتفضيلات المستهلك ، وتم تطوير عمليات نظام إدارة الجودة ، وتم تحديد معايير فعاليتها ، وتم وضع إجراءات لرصدها ، وتم تنسيق مدخلات ومخرجات العمليات المتفاعلة. هذا يسمح لك بتبسيط التفاعل بين جميع أقسام المصنع.

في المستقبل ، تعمل ZAO PPRZ على تطوير وتنفيذ منهجية لحساب تكاليف الجودة ، مما يجعل من الممكن تحديد تكاليف منع التناقضات وتصحيحها واتخاذ التدابير في الوقت المناسب لتقليلها.

في الظروف الحديثة ، يتمثل المكون الرئيسي للقدرة التنافسية لأي مؤسسة في القدرة على تلبية المتطلبات المتزايدة باستمرار لسوق المستهلك وعملاء محددين.

ضع في اعتبارك نتائج استخدام استراتيجيات المنافسة.

يظهر في الشكل موقف المشاركين الرئيسيين في سوق Permian (الشركات PPRZ ، ChMZ ، KTIAM ، LLC NPO ROSTAR). 2.3 أربع شركات رائدة في الإنتاج تشكل مجموعة استراتيجية واحدة من المنافسين.

على أساس المعلومات المفتوحة وأساليب التحليل المقارن ، تم إجراء حسابات لتقديرات تحليلية لديناميات السوق والمواقف التنافسية للاعبين الرئيسيين في السوق التي عدلها المؤلف من حيث القيمة والمادية ، وتستخدم لبناء خريطة السوق (الشكل 4) وتقييم المواقف التنافسية لشركات التصنيع (الجدول 3).

0,25

أرز. 5. خارطة السوق: المراكز التنافسية للشركات.

الجدول 2.3 - دور الشركة في السوق والتغيرات في الوضع التنافسي للمشاركين في سوق بيرم

يظهر التحليل أن جميع الشركات عنيفة ، وتلتزم باستراتيجية تمييز المنتجات. تستخدم الشركات استراتيجية العلامات التجارية الفردية ذات النطاق المتشابه ، ويتم تقديم منتجات جميع الشركات في كل شريحة من قطاعات الأسعار في السوق.

بشكل عام ، يمكن استنتاج أن الشركات قيد الدراسة لديها استراتيجيات وظيفية مماثلة. تتم عملية المنافسة من خلال استراتيجيات الشركات والاستراتيجيات على مستوى الأعمال.

النهج المنهجي المقترح يجعل من الممكن تحديد الاستراتيجيات التنافسية للمشاركين في السوق ، لإعطاء تقييم معقول لموقفهم التنافسي المقارن.

تتطلب الطبيعة المعقدة لاستراتيجية المنافسة مزيدًا من التحسين في النهج المنهجي لتشكيل استراتيجية تنافسية لـ CJSC PPRZ في سوق الصناعة مع تطور علاقات السوق في الدولة.

وبالتالي ، هناك حاجة إلى استراتيجية التمايز. سيسمح لـ CJSC PPRZ بما يلي:

تحديد سعر أعلى للمنتجات المعروضة ؛

زيادة المبيعات (لأن عددًا كبيرًا من المشترين ينجذبون بسبب الخصائص المميزة للزنبركات والينابيع) ؛

· كسب ولاء العملاء لعلامتك التجارية (لأن بعض العملاء يصبحون مرتبطين بشدة بالخصائص الإضافية للمنتج ، والتي تتعلق بشكل أساسي بجودته).

في الفصل التالي ، سننظر في توجيهات تحسين استراتيجية المنافسة لـ CJSC PPRZ.

الفصل 3. تحسين استراتيجية المنافسة لشركة PPRZ CJSC

لتحسين الكفاءة الاقتصادية للمؤسسة وزيادة حصتها في السوق ، من الضروري:

1. وضع خطة إستراتيجية لخفض تكاليف الإنتاج لزيادة القدرة التنافسية للمنتجات المصنعة وتحقيق التفوق السعري على المنافسين. نتيجة لذلك ، ادخل إلى قطاعات جديدة من السوق واجذب هؤلاء المستهلكين الذين يشترون حاليًا من المنافسين.

2. فرض رقابة صارمة على التكاليف المباشرة والتكاليف العامة من أجل تقليل تكلفة المنتجات المصنعة.

3. ضمان جودة عالية ومستقرة من الينابيع والينابيع الورقية المنتجة.

4. من أجل زيادة الأرباح وتحسين الوضع المالي والاقتصادي للمؤسسة ، يتطلب تحديث المعدات البالية زيادة المبيعات السنوية بنسبة 25-30٪ على الأقل.

5 - تشمل طرق تحقيق هذا النمو ما يلي:

توطين مشروع "توريد الينابيع لخط التجميع" كيا ؛

بدء التسليم إلى OAO AvtoVAZ. من أجل زيادة إنتاج سيارات Chevy-Niva و Lada Kalina ، بدأت طاقات إنتاج الزنبرك في الانخفاض ، لذلك ستتحول AvtoVAZ قريبًا إلى المشتريات الخارجية من الينابيع ؛

نظرًا للزيادة في معدل الدوران النقدي وحصة المنتجات المصدرة ، أعتبر أنه من الضروري تقديم أخصائي تخطيط ضريبي مؤهل تأهيلا عاليا للموظفين

تحليل عمليات التسليم لخط التجميع لمختلف العلامات التجارية للمركبات المنتجة في روسيا والدول المجاورة ، على سبيل المثال ، إنتاج Daewoo Nexia في أوزبكستان

تتمثل الإستراتيجيات الرئيسية لـ "PPRZ" CJSC ، الموجودة في الوقت الحالي ، في عزو الاستراتيجيات التمايز ، المتخصصة ، التركيز على القطاعات ، الاستجابة الفورية لاحتياجات السوق .

عند إجراء عملية إدارة القدرة التنافسية لشركة CJSC “PPRZ” ، فإن الموارد التالية مطلوبة:

الموظفون المؤهلون والمختصون (الرئيس التنفيذي ، المدير التنفيذي ، نائب المدير العام للإدارة الإستراتيجية وأصحاب عمليات الأعمال من المستوى الأول) ؛

المعدات (مرافق الكمبيوتر) ؛

معلومات عن حالة واتجاهات تطور البيئة الخارجية والداخلية.

النتيجة الرئيسية لعملية إدارة القدرة التنافسية لـ CJSC "PPRZ" هي نظام منظم من الأهداف والمؤشرات التي تهدف إلى الحفاظ على الوضع الحالي وتحقيق نتائج أفضل في المنافسة.

بناءً على تقييم المزايا التنافسية المحتملة للمؤسسة وقدرتها التنافسية ، بالإضافة إلى مقارنة المؤشرات التي تميز العمليات التجارية بمؤشرات مماثلة للمنافسين أو المعايير الرئيسية ، يتم تطوير استراتيجية تنافسية للمؤسسة. وبالتالي ، فإن مخرجات عملية إدارة القدرة التنافسية لـ CJSC "PPRZ" هي: الإجراءات التصحيحية. إجراءات إحتياطيه؛ اقتراحات للتحسين. مستهلكو عملية إدارة القدرة التنافسية هم رؤساء جميع المستويات والأقسام الهيكلية للمؤسسة.

وكشفت الدراسة أن أهم وظائف عملية إدارة القدرة التنافسية للمؤسسة هي تحديد المزايا التنافسية المحتملة ، وتقييم القدرة التنافسية للمؤسسة ، وكذلك تطوير وتنفيذ استراتيجيتها التنافسية.

يوضح الشكل 3.1 مراحل تطوير وتنفيذ الإستراتيجية التنافسية للمؤسسة.

أرز. 5. مراحل تطوير وتنفيذ الإستراتيجية التنافسية للمنشأة

عند تطوير استراتيجية تنافسية ، تتمثل الأهداف المالية الرئيسية للمؤسسة في المنافسة في زيادة إنتاجيتها وخفض التكاليف وزيادة المبيعات. من أجل تحقيق الأهداف المالية ، تم تحديد أهداف الشركة في السوق: زيادة الحصة السوقية وتوفير ظروف عرض أفضل. الأهداف الداخلية هي: خفض تكاليف الإنتاج. تحسين جودة الإنتاج بناءً على نمو كفاءة وجودة المشتريات ، وزيادة تحفيز الموظفين ، وإدخال التقنيات والابتكارات المتقدمة ؛ تحسين التخطيط والإدارة المالية ؛ تحسين جودة خدمة العملاء.

وبالتالي ، يمكننا أن نستنتج أنه ، في رأينا ، يجب أن تكون الإستراتيجية التنافسية الأساسية لشركة PPRZ CJSC ، كما هو الحال بالنسبة للعديد من المؤسسات ، هي استراتيجية زيادة الإنتاجية وجودة المنتج.

الاستراتيجية المقترحة مبنية في المقام الأول على خفض تكلفة الإنتاج. ومع ذلك ، من ناحية أخرى ، فإنه يركز على تفرد المنتجات ، والخدمة الشاملة لقطاع معين من السوق ، ويشجع المؤسسة على البحث عن أسواق غير مستغلة حيث لا يوجد منافسون ، من خلال إدخال الابتكارات ، ويساعد أيضًا على التفوق على المنافسين من خلال بناء نظام إدارة أكثر قدرة على الحركة ، حيث أن كل هذه الأنواع من المزايا التنافسية تؤثر بشكل مباشر على حجم المبيعات.

تم إجراء تحليل SWOT لتنظيم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات بعد إدخال استراتيجيات جديدة. يتم عرض البيانات في الجدول 3.

نقاط القوة	جوانب ضعيفة
برامج الجودة توافر خطة التنمية الاستراتيجية والميزانية. عقود طويلة الأمد مع الموردين. التفاعل المستمر مع العملاء من الشركات. التفاعل مع مؤسسات الائتمان. طبعة مطبوعة خاصة. علامة تجارية مشهورة في بيرم. توافر الخرائط التكنولوجية. النهج الفردي في العمل مع عملاء الشركات الكبيرة	ضعف المحاسبة الإدارية. عدم وجود تنظيم للعمليات التجارية. عبء العمل غير المكتمل للموظفين. تفوق سرعة تطوير الأعمال سرعة تطوير نظام الإدارة. عدم وجود موظفين مؤهلين تأهيلا عاليا للإدارة المالية وتطوير الشركة.
الاحتمالات	التهديدات
نمو السوق بنسبة 20-30٪ سنويًا. تغيير التشريعات في مجال الأعمال السياحية. زيادة دخل السكان. توافر برامج الإقراض للسكان. فرص مواتية لفتح مكاتب إضافية في منطقة الأورال. الخروج من سوق الشركات الصغيرة فيما يتعلق ب تغيير في التشريع. اهتمام كبار المصنعين في الشركات ذات النطاق الواسع. وجود احتياجات العملاء من الشركات الكبرى. توسيع العلاقات الاقتصادية الخارجية لإقليم بيرم. توافر الكوادر المؤهلة في مجال تكنولوجيا المعلومات والإدارة.	التغييرات في التشريعات في مجال الأعمال. الدخول في السوق الإقليمية لشبكات أقوى. دخول سوق الشركات الجديدة. تشبع السوق ، تباطؤ في النمو ؛ النمو السلبي ومعدلات النمو المتراجعة.

لذلك ، فإن الشرط الرئيسي لتطوير علامة "PPRZ" التجارية CJSC والحفاظ عليها وتقويتها هو الجودة المثلى للمنتج المقدم لها ، واستخدام استراتيجيات النمو والتمايز.

الفصل 4. فعالية تكاليف التدابير المقترحة

حساب الكفاءة الاقتصادية للأنشطة المقترحة.

يتم تحديد الربح المتوقع من تنفيذ استراتيجية التفاضل والنمو مع الأخذ في الاعتبار متوسط ​​النمو السنوي ، والذي تحدده الصيغة:

, (1)

حيث P p هو معامل متوسط ​​النمو السنوي ؛

n هو عدد سنوات الفترات ؛

P و - الربح من المبيعات في السنة الأولى ، ألف روبل ؛

P s - متوسط ​​ربح السنوات الخمس الماضية ، ألف روبل.

حيث توقع Y هو الربح المتوقع ، ألف روبل ؛

1 ، 2 ، 3 ... - الفترة التي يتوقع فيها الربح (سنة ، سنتان ، إلخ).

الجدول 4.1 - ديناميات الربح لمدة 5 سنوات (ألف روبل)

توقعات ص = 5769 + (1.024 - 1) * 5252 * 2.3 ، إلخ.

الجدول 4.2 - الربح المتوقع للفترة 2011-2014

فترة تنفيذ الإستراتيجية 4 سنوات.

وبحسب هذا الحساب ، سيكون نمو الأرباح السنوية 2.4٪ ، وستكون الزيادة الإجمالية بحلول عام 2014 بنسبة 11٪ ، وهو ما يميز الكفاءة الاقتصادية للإجراءات المقترحة.

سيسمح تنفيذ الاستراتيجيات المقترحة لـ PPRZ CJSC بتقليل المخاطر.

نتيجة لدراسة الاتجاهات والميزات الرئيسية لتطوير CJSC "PPRZ" ، مجموعة من الميزات المحددة التي تميز الشركة عن الشركات الأخرى في هذا السوق الإقليمي ، بما في ذلك:

أ) مجموعة متنوعة من العروض ، وما إلى ذلك ؛

ب) المرونة فيما يتعلق بالسعر والدخل والوقت ؛

ج) الانقسام الإقليمي الكبير والتنقل ؛

د) درجة عالية من الاستبدال.

بناءً على طريقة تحليل SWOT ، تم بناء مصفوفة تطوير PPRZ CJSC في الظروف الحديثة ، مما يجعل من الممكن تتبع وتقييم المشاكل الاجتماعية والاقتصادية الحقيقية والمخاطر التي تواجهها الشركة ، وكذلك تحديد نقاط القوة في PPRZ CJSC والفرص الواعدة ، والتي يمكن أن يصبح التنفيذ الفعال لها أداة للتغلب على التهديدات المحتملة وأساسًا لوضع السوق بنجاح في PPRZ.

في المرحلة الحالية من تطوير السوق ، تظهر اتجاهات جديدة تسمح لنا بالحديث عن تحسين جودة المنتج في الصراع التنافسي.

إن التغييرات في بيئة الأعمال ، جنبًا إلى جنب مع البحث عن طرق للبقاء في السوق ، تملي الحاجة إلى رؤية جديدة لكفاءة المؤسسات.

لإجراء الأعمال التجارية بنجاح ، من الضروري ليس فقط أن تكون قادرًا على تقديم خدمات عالية الجودة ، ولكن أيضًا معرفة فئات العملاء التي تستهدفهم. تعتمد جودة الخدمات إلى حد كبير على أسلوب ممارسة الأعمال ؛ تشكيل ، بدوره ، صورة CJSC "PPRZ".

اعتمادًا على مراحل دورة الحياة التي توجد فيها المنتجات المختلفة ، يتم بناء إستراتيجية المنتج للشركة.

سيسمح تنفيذ واستخدام هذه الاستراتيجيات في "PPRZ" CJSC بما يلي:

إنشاء نظام موحد للمحاسبة والرقابة على تشكيل وحركة المنتج ؛

تقليل معايير الوقت لتعزيز التدفقات المادية والمالية والمعلوماتية ؛

أتمتة عمليات المحاسبة والتحكم في التدفقات المادية والمالية والمعلوماتية ؛ تقليل الوقت وتحسين خدمة العملاء للمنتج ؛

تقليل عدد موظفي الصيانة ، وتقليل حجم الوثائق المتداولة ، وتقليل عدد الأخطاء بشكل كبير في وثائق المحاسبة وإعداد التقارير ، إلخ.

بإيجاز ، تجدر الإشارة إلى أن العمليات التالية تجري حاليًا في إطار ممارسة "PPRZ" CJSC:

1. الزيادة التدريجية في حجم الأعمال ،

تظهر التجربة أنه من المستحيل التصرف بشكل منفصل في هذا السوق.

4. التطوير التفصيلي لمجمع التسويق واللوجستيات بهدف التأثير على القرارات المتعلقة بشراء منتج من قبل العملاء المحتملين لـ ZAO PPRZ ؛

5. تقليل الوقت وتحسين مستوى خدمة العملاء للمنتج.

6. القيام بالتخطيط الاستراتيجي للأنشطة لتحديد المنتجات التي سيتم بيعها في السوق.

8. إشراك المتخصصين في دخول قطاعات جديدة من أسواق الخدمات الوطنية والدولية ، وتحديد مواقع المنتجات ، وتحليل التسويق ، والدعم اللوجستي.

وتجدر الإشارة إلى أنه بالنسبة لشركة CJSC "PPRZ" ، كشركة تسعى جاهدة من أجل التنمية ، من المهم بشكل خاص استخدام خبرة الشركات الأجنبية في تطوير سياسات التسويق والإدارة.

خاتمة

دعونا نلخص نتائج الدراسة من خلال استخلاص الاستنتاجات التالية:

المنافسة هي صراع الكيانات الاقتصادية المستقلة من أجل موارد اقتصادية محدودة. هذه عملية اقتصادية من التفاعل والترابط والصراع بين الشركات العاملة في السوق من أجل توفير أفضل الفرص لتسويق منتجاتها ، وتلبية الاحتياجات المتنوعة للمشترين.

الاستراتيجيات الرئيسية لـ PPRZ CJSC الموجودة في الوقت الحالي هي استراتيجيات التمايز ، والتخصص ، والتركيز على القطاع ، والاستجابة الفورية لاحتياجات السوق.

نتيجة لتحليل الموقف التنافسي واستراتيجية المنافسة لشركة CJSC "PPRZ" ، فقد تقرر أن القوة السوقية للمستهلكين (60٪ من التأثير) هي القوة السوقية الأكثر أهمية وتأثيرًا في المنافسة الصناعية لـ CJSC "PPRZ". التالي في الأهمية هو المنافسة بين الشركات القائمة (30٪ من النفوذ). القوى الثلاث المتبقية ، على الرغم من تأثيرها على المنافسة في الصناعة قيد الدراسة ، إلا أنها ليست كبيرة مقارنة بالعاملين المذكورين أعلاه (حوالي 10٪).

لذلك ، فإن استراتيجية التسويق الرئيسية هي النضال من أجل المستهلك.

هناك حاجة أيضًا إلى استراتيجية تجزئة - تعميق درجة التشبع بالسلع والخدمات المقدمة لجميع مجموعات المستهلكين ، واختيار أقصى عمق لطلب السوق ، بما في ذلك أصغر ظلالها.

حاليًا ، يتم تنفيذ العمليات التالية في إطار ممارسة "PPRZ" CJSC:

1. الزيادة التدريجية في حجم الأعمال ،

2. نمو المنافسة وتعزيز دور الشركات الأخرى.

تظهر التجربة أنه من المستحيل التصرف بشكل منفصل في هذا السوق. للتفاعل مع المنافسين ، يوصى بإنشاء تحالف استراتيجي ، والذي ينص على مراعاة مصالحهم الاقتصادية ، ورفض استخدام تدابير الضغط المباشر في المنافسة.

1. إنشاء نظام موحد للمحاسبة والرقابة على تشكيل وحركة المنتج ؛

2. تمايز السوق من أجل تحديد المستهلكين المستهدفين.

3. تنظيم وضع المنتج من أجل تثبيت صورة معينة في أذهان المستهلكين ، والسمات المميزة للمنتج ؛

4. القيام بالتخطيط الاستراتيجي للأنشطة لتحديد المنتجات التي سيتم بيعها في السوق.

تم اقتراح الاتجاهات التالية لتحسين استراتيجية المنافسة في ZAO PPRZ.

توطين مشروع "توريد الينابيع لخط التجميع" كيا ؛

التسليم إلى OAO AvtoVAZ. من أجل زيادة إنتاج سيارات Chevy-Niva و Lada Kalina ، بدأت طاقات إنتاج الزنبرك في الانخفاض ، لذلك ستتحول AvtoVAZ قريبًا إلى المشتريات الخارجية من الينابيع ؛

البحث عن تجار الجملة الكبار في كل منطقة من مناطق البلاد ؛

تنفيذ سياسة تسويقية صارمة ، وتحسين جودة وفعالية الإعلان.

تحليل عمليات التسليم لخط التجميع لمختلف العلامات التجارية للمركبات المنتجة في روسيا والدول المجاورة ، على سبيل المثال ، إنتاج Daewoo Nexia في أوزبكستان.

وفقًا لـ CJSC PPRZ باتباع التوصيات المذكورة أعلاه ، ستكون المؤسسة قادرة على زيادة كفاءة العمل وخفض التكاليف ودخول أسواق مبيعات جديدة.

فهرس

1. باكانوف مي: شيريميت أ. نظرية تحليل النشاط الاقتصادي. - م: المالية والإحصاء ، 2007.

2. بالابانوف آي. تحليل وتخطيط الشؤون المالية لكيان اقتصادي. م: المالية والإحصاء ، 2008.

3. Belousova S.N.، Belousov A.G. تسويق. الإصدار الثاني - Rostov n / D .: فينيكس ، 2006.

4. فيسنين ف. إدارة للجميع. م: محامٍ ، 2006.

5. Vikhansky O.S. الإدارة الإستراتيجية: كتاب مدرسي لطلبة البكالوريوس والدراسات العليا في تخصص "الإدارة". م: MGU، 2005.

6. دركر ب. السوق: كيف تصبح رائدًا. الممارسة والمبادئ. لكل. من الانجليزية. سانت بطرسبرغ: Book Chamber INTERNATIONAL ، 2008.

7. Kovalev A.M. ، Voilenko V.V. تحليل التسويق. موسكو: مركز الاقتصاد والتسويق ، 2006.

8. Kotler F. أساسيات التسويق. دورة قصيرة - م: دار ويليامز للنشر ، 2003.

9. Murakhtanova N.M. تسويق. الكتاب المدرسي - م: مركز النشر "الأكاديمية" 2005.

10. Shekshnya S.V. إدارة شؤون الموظفين في منظمة حديثة. دليل تعليمي وعملي. موسكو: CJSC "Business School" Intel-Sintez "، 2003.

11. Eriashvali N.D. تسويق. الطبعة الثانية - M: UNITI-DANA ، 2007.

مقدمة

المنافسة الإدارية الاقتصادية

العامل الحاسم في النجاح التجاري لمنتج ما في سوق تنافسي هو قدرته التنافسية. نظرًا لأن التنافسية هي مفتاح نجاح السوق لأي مؤسسة ، فإن حل مشكلة التنافسية هو أصعب مهمة في نشاط أي منتج سلعة ، مما يتطلب عملاً منسقًا وهادفًا لجميع الإدارات مع الدور الرائد في خدمة التسويق ، فإن مجالًا خاصًا لنشاط الشركة هو تطوير مناهج استراتيجية لحل هذه المشكلة.

يتم إيلاء اهتمام خاص في تطوير استراتيجيات القدرة التنافسية لخلق مزايا تنافسية. اتجاه مهم آخر في استراتيجية القدرة التنافسية هو تحقيق التفوق الاقتصادي على المنافسين من خلال تقليل تكاليف الإنتاج والتسويق ونقل المنتجات وزيادة كفاءة أنشطة البحث والتطوير والإعلان والتسويق بشكل عام.

يشرح ما سبق أهمية موضوع مشروع التخرج هذا "تطوير استراتيجية تنافسية لمنظمة على غرار شركة Arkon Auto LLC".

الغرض من الدراسة هو تطوير استراتيجية تنافسية لشركة Arkon Auto LLC ، وخطة عمل لتنفيذ الإستراتيجية التنافسية للمؤسسة ومبرر اقتصادي لفعالية تنفيذها.

لتحقيق هدف الدراسة تم تحديد المهام التالية وحلها:

الكشف عن جوهر الاستراتيجية التنافسية ، وتحديد أنواع الاستراتيجيات التنافسية ، وبيان عوامل البيئة الخارجية والداخلية التي تؤثر على تكوينها.

لدراسة الأساليب الحديثة لتحليل وتقييم استراتيجية المنظمة ؛

إعطاء طرق لتحليل استراتيجية الاستراتيجية التنافسية للمؤسسة ووصف منهجية تطبيقها ؛

وصف مراحل تنفيذ استراتيجية المؤسسة ؛

إجراء تحليل للاستراتيجية التنافسية لشركة Arkon Auto LLC ؛

تطوير استراتيجية تنافسية من أجل زيادة المركز التنافسي لشركة Arkon Auto LLC ؛

اقتراح خطة عمل لتنفيذ الاستراتيجية التنافسية للمنشأة وإعطاء مبرر اقتصادي لفعالية تنفيذها.

موضوع الدراسة هو الأسس النظرية والمنهجية لتقييم القدرة التنافسية للمؤسسات ، وكذلك أدوات تشكيل الاستراتيجيات التنافسية وتطويرها.

الهدف من الدراسة هو Arkon Auto LLC واستراتيجيتها التنافسية.

قدم العلماء المحليون G.P. Podshivalenko E.I. مازيلكينا ، ج. بانيشكينا ن. بيرتسوفسكي ، أ. سبيريدونوف ، س. بارسوكوفا إل. زايتسيفا ، م. سوكولوفا إيه. Ivasenko، Ya.I. نيكونوفا ، أ. سيزوف. وإلخ.

تعتبر الإدارة الإستراتيجية لمنظمة ما وقدرتها التنافسية في أعمال Barancheev V.P. Bazilevich A.I. Moiseeva ، N.K. ، Aniskin ، Yu.P. Zabelin ، PV ، Moiseeva ، N.K. وإلخ.

يتم تقديم الجهاز الاقتصادي والرياضي لتقييم القدرة التنافسية في أعمال Gurkov ، I.B. Berezhnoy ، V.I. ، Fursov ، V.A. ، Berezovskaya ، A.V. أريستوف ، أو. أزويف ، ج. أبرامشين ، أ. وإلخ.

كان الأساس النظري والمنهجي للدراسة هو الأعمال العلمية للعلماء المحليين والأجانب والمتخصصين في الاقتصاد ، مما أثر على مشاكل التنافسية والإدارة الاستراتيجية على المستوى الجزئي.

يشتمل الجهاز الوسيط والمنهجي للدراسة على الأساليب العلمية العامة للإدراك ، وطرق التحليل النظامية والمقارنة والإحصائية الاقتصادية. في سياق الدراسة ، تم استخدام طرق تقييم الخبراء.

تتكون القاعدة المعلوماتية والتجريبية للدراسة من دراسات فردية لمؤلفين محليين وأجانب ؛ البيانات المالية والموارد الإلكترونية على الإنترنت.

1. ملامح تطوير الإستراتيجية التنافسية للمنظمة

1.1 مفهوم الاستراتيجية التنافسية للمنظمة والعوامل المؤثرة في تكوينها

هناك نوعان من وجهات النظر المتعارضة حول فهم الاستراتيجية. في الحالة الأولى ، الإستراتيجية هي خطة محددة طويلة المدى لتحقيق هدف ما ، وتطوير الإستراتيجية هو عملية إيجاد هدف ما ووضع خطة طويلة المدى. يعتمد هذا النهج على حقيقة أن جميع التغييرات الناشئة يمكن التنبؤ بها ، والعمليات التي تحدث في البيئة حتمية ويمكن التحكم فيها وإدارتها بشكل كامل.

في الحالة الثانية ، تُفهم الاستراتيجية على أنها اتجاه محدد نوعيًا طويل الأجل لتطوير المؤسسة ، فيما يتعلق بنطاق ووسائل وشكل أنشطتها ، ونظام العلاقات داخل الإنتاج ، فضلاً عن موقع المؤسسة في البيئة. . مع هذا الفهم ، يمكن وصف الإستراتيجية بشكل عام بأنها اتجاه مختار للنشاط ، تعمل فيه. والتي ينبغي أن تقود المنظمة لتحقيق أهدافها. مثال على استراتيجية من النوع الأول هو خطة طويلة الأجل لإنتاج منتجات معينة ، والتي تحدد حجم وتشكيلة الإنتاج لكل فترة زمنية.

النوع الثاني من الاستراتيجيات يشمل ما يلي:

زيادة حصة المبيعات في السوق حتى 35٪ (بشروط) دون خفض السعر ؛

التسلل إلى شبكات التوزيع التي يسيطر عليها المنافسون.

في الحياة التجارية ، تشير الاستراتيجية إلى المفهوم العام لكيفية تحقيق المنظمة لأهدافها ، وحل مشاكلها ، وتخصيص الموارد المحدودة اللازمة للقيام بذلك. يتضمن هذا المفهوم (المقابل لاستراتيجية النوع الثاني) عدة عناصر

بادئ ذي بدء ، هم نظام الهدف، بما في ذلك المهمة وأهداف الشركة والمحددة. عنصر آخر من الاستراتيجية هو سياسة، أو مجموعة من القواعد المحددة للإجراءات التنظيمية التي تهدف إلى تحقيق الأهداف.

أخيرًا ، العنصر الثالث في الاستراتيجية هو الخطط ، أي نظام إجراءات محددة لتنفيذ السياسة المعتمدة ، مصممة لحل مشكلة تخصيص الموارد. لذلك ، يمكن توجيه الموارد في المقام الأول لحل المشكلات الأكثر أهمية وإلحاحًا للمؤسسة ، أو تخصيصها بما يتناسب مع الاحتياجات ، أو تقديمها بالتساوي لجميع الإدارات إذا كانت قريبة من حيث الحجم وتشارك في أنشطة مماثلة. يعتبر النهج الأول من الأساليب المذكورة أكثر ملاءمة في نقاط التحول في المشروع ، عندما يصبح من الضروري تركيز القوى على مجالات النشاط الحاسمة. الثاني والثالث - في فترة من الهدوء التطور.

عادة ، يتم تطوير استراتيجية لعدة سنوات قادمة ، محددة في مختلف المشاريع والبرامج والإجراءات العملية ويتم تنفيذها في عملية تنفيذها. إن الإنفاق الكبير لليد العاملة والوقت اللازم لكثير من الأشخاص لإنشاء استراتيجية مؤسسة لا يسمح بتغييرها كثيرًا أو تعديلها بشكل جدي. لذلك ، تمت صياغته بعبارات عامة إلى حد ما. هذه هي الاستراتيجية المقصودة.

في الوقت نفسه ، داخل وخارج المنظمة ، تظهر ظروف جديدة غير متوقعة لا تتناسب مع المفهوم الأصلي للاستراتيجية. يمكنهم ، على سبيل المثال ، فتح آفاق جديدة للتنمية والفرص لتحسين الوضع القائم ، أو ، على العكس من ذلك ، فرض التخلي عن سياسة وخطة عمل مقترحتين. في الحالة الأخيرة ، تصبح الإستراتيجية الأصلية غير قابلة للتحقيق وتنتقل المؤسسة إلى دراسة وصياغة المهام الإستراتيجية العاجلة.

لفترة طويلة كانت هناك خلافات حول ماهية جوهر الإستراتيجية - الأقدار أو المرونة. من ناحية ، تتضمن الإستراتيجية التزامات معينة ، لذا اتخذ القرارات بعناية. تتضمن الإستراتيجية تقديم التزامات معينة ، ولكن هذه التوصية منطقية تمامًا مثل نصيحة "الشراء بسعر منخفض ، والبيع بسعر مرتفع". لا توجد إجابة على السؤال حول كيفية ضمان حرية التصرف في القرارات.

هنري مينتزبيرج (جامعة ماكجيل ، مونتريال ، 1987) طرح فكرة أن مصطلح "إستراتيجية" يُمارس بشكل غامض. اقترح تعريفه للاستراتيجية ضمن "العناصر الخمسة". وبحسبه فإن الاستراتيجية تشمل:

) يخطط - هذا المفهوم ، الذي يُفهم على أنه إجراءات مخططة مسبقًا ، يتم التحكم في مسارها من البداية إلى النهاية. يقوم المخططون بتطوير وثائق داخلية توضح بالتفصيل مسار أنشطة الشركة لفترة زمنية معينة ؛

) الاستقبال كخطوة تكتيكية - يعني استراتيجية قصيرة المدى تتميز بأهداف محدودة للغاية ويمكن تغييرها إذا لزم الأمر. يصف Mintzberg التقنية ، أي حركة تكتيكية ، باعتبارها "مناورة بهدف التفوق على الخصم أو المنافس". ويشير إلى أن بعض الشركات تستخدم هذه الاستراتيجية كتهديد. من أجل زعزعة استقرار المنافسين ، قد تعلن الشركة ، على سبيل المثال ، عن خفض أسعار منتجاتها دون أن تنوي فعلاً ذلك. قد يهدد المدير بفصل موظف إذا فشل في أداء وظيفته ، ليس لأنه ينوي فعلاً تنفيذ تهديده ، ولكن لأنه ينوي تحقيق تحسين في العمل ؛

) النموذج السلوكي (إستراتيجية النموذج السلوكي) - إنها استراتيجية للتغيير باتباع شكل مقبول من السلوك. على عكس الخطط والتكتيكات ، تظهر الأنماط السلوكية كنتيجة لسلوك ثابت. غالبًا ما تكون أنماط السلوك هذه غير واعية ، أي تلقائي. إذا نجحوا ، فيقال في مثل هذه الحالات أن السلوك المتسق أدى تلقائيًا إلى النجاح. مثل هذا النموذج يتعارض بشكل مباشر مع السلوك المخطط ؛

) الموقف بالنسبة للآخرين ، أو الإستراتيجية الموضعية - ستكون مناسبة عندما تكون المنظمة مهمة لمكانتها فيما يتعلق بالمنافسين أو موقعها في السوق ؛

) منظور أو استراتيجية منظور - إنها دورة تهدف إلى تغيير الثقافة (المعتقدات والتصورات ، وأنظمة النظر إلى العالم) لمجموعة معينة من الناس ، وعادة ما يكونون أعضاء في المنظمة نفسها. تريد بعض الشركات من موظفيها التفكير في اتجاه معين كجزء من نجاحهم. يتم استخدام استراتيجيات مماثلة من قبل المنظمات الدينية مثل الكنيسة الأنجليكانية. لديها مجموعة من الافتراضات اللاهوتية الأساسية وتميل أعضائها لقبولها كأساس لمعتقداتهم. تهدف العظات والتعاليم والخدمات الإلهية وممارسات العبادة الأخرى إلى غرس عميق للعقائد المسيحية في أذهان المؤمنين. يأتي النجاح إذا كان أعضاء المنظمة متشابهين في التفكير ، أي يؤمنون بالعقائد الكبرى ويضعونها موضع التنفيذ في عملهم وحياتهم اليومية.

الإستراتيجية - صورة الإجراءات التنظيمية والأساليب الإدارية المستخدمة لتحقيق الأهداف والغايات التنظيمية للمنظمة.

يشكل تحديد نطاق العمل ، وتحديد الأهداف ، وتحديد المهام (البرامج) قصيرة وطويلة الأجل ، وتحديد استراتيجية لتحقيق الهدف ، خطة استراتيجية. تظهر المكونات الرئيسية لاستراتيجية الشركة في الشكل 1.1.

تعتبر الإستراتيجية أكثر الأسباب والأهداف والقرارات والإجراءات التنظيمية طويلة المدى. تحتاج جميع الشركات (وجميع المنظمات) إلى فهم واضح لأسباب وجودها ، والغرض الأساسي من وجودها ، وأهدافها الرئيسية ، و (بالطريقة الأكثر جوهرية) كيفية تحقيق أهدافها وغاياتها.

تحدد الاستراتيجية الطرق الرئيسية التي ستتمكن المؤسسة من خلالها من إنشاء والحفاظ على قدرتها التنافسية: تحدد الاستراتيجية نوع أو أنواع نشاط المؤسسة ، بما في ذلك تلك التي تتنافس فيها مع الآخرين ؛

في اقتصاد السوق الحر ، سوف تتنافس العديد من الشركات لتلبية احتياجات العملاء ورغباتهم ، ولكن عادة ما تزدهر قلة منها فقط. هذه هي بشكل أساسي تلك الشركات التي اختارت بعناية نوع (أنواع) الأعمال التي سيتم الانخراط فيها ، ولديها أيضًا فكرة واضحة عن كيفية اهتمام العميل. الاستراتيجية هي العنصر الأساسي للموقف التنافسي والآفاق.

تستخدم الشركات في جميع أنحاء العالم مجموعة متنوعة من الوسائل لجذب العملاء ، واكتساب ثقتهم في تكرار المبيعات ، والتفوق على المنافسين والحفاظ على مكانتهم في السوق. منذ أن بدأت إدارة الشركة في الجمع بين المناورات قصيرة وطويلة المدى لتتناسب مع الوضع المحدد للشركة وبيئة السوق ، هناك عدد لا يحصى من الخيارات والفروق الدقيقة في الإستراتيجية. ضع في اعتبارك الاستراتيجيات العامة للمنافسة.

استراتيجية قيادة التكلفة. أساس الميزة التنافسية لقادة التكلفة هو انخفاض إجمالي تكلفة الإنتاج مقارنة بالمنافسين. الشركات العاملة الناجحة - قادة التكلفة - من السهل بشكل استثنائي إيجاد طرق لخفض التكاليف في أعمالهم.

لتحقيق مزايا التكلفة ، يجب أن تكون التكلفة الإجمالية لإنتاج الشركة على طول سلسلة القيمة بأكملها أقل من التكلفة الإجمالية للمنافسين. هناك طريقتين لاداء ذلك:

) القيام بعمل أفضل من المنافسين من خلال العمل بفعالية في سلسلة القيمة الداخلية وإدارة العوامل التي تحدد مستوى التكاليف في سلسلة القيمة ؛

) إصلاح سلسلة القيمة الخاصة بالشركة إلى حد دمج العمليات أو القضاء على الأنشطة عالية التكلفة في سلسلة القيمة.

خطة التمييز. تصبح هذه الإستراتيجية نهجًا تنافسيًا جذابًا حيث تتنوع طلبات المستهلكين وتفضيلاتهم ولا يمكن أن تكون راضية عن المنتجات القياسية.

يسمح التمايز الناجح للشركة بما يلي:

تحديد سعر أعلى لمنتج / خدمة ؛

إن مفتاح استراتيجية التمايز الناجحة هو خلق قيمة للعملاء بطريقة تختلف عن المنافسة. هناك ثلاث طرق لخلق قيمة للعملاء. يتمثل أحدها في تطوير مثل هذه الخصائص والميزات للمنتج التي تساعد على تقليل التكلفة الإجمالية للمشتري لاستخدام منتجات الشركة.

الطريقة الثانية هي إنشاء مثل هذه الميزات للمنتج لزيادة فعالية استخدامه من قبل المستهلك. يتضمن النهج الثالث إعطاء ميزات المنتج التي تزيد من رضا المستهلك ، ولكن ليس على حساب المدخرات ، ولكن بطريقة أخرى.

استراتيجية التكلفة المثلى.تركز هذه الإستراتيجية على منح العملاء قيمة أكبر مقابل أموالهم. وهذا يعني التركيز الاستراتيجي على التكاليف المنخفضة مع تزويد العميل بشيء أكثر من الحد الأدنى المقبول من الجودة والخدمة والميزات وجاذبية المنتج. الفكرة هي خلق قيمة متزايدة تلبي أو تتجاوز توقعات العملاء على مقياس من "الجودة - الخدمة - الميزات - المظهر المرئي للمنتج" ، مع إقناع المشترين في نفس الوقت بمدى معقولية السعر.

الهدف الاستراتيجي هو أن تصبح منتجًا / منتجًا منخفض التكلفة وجيدًا إلى ممتازًا ، ثم استخدام ميزة التكلفة لخفض السعر مقارنة بالمنتجات المماثلة التي ينتجها المنافسون.

تتمتع استراتيجية التكاليف المثلى بأكبر قدر من الجاذبية من حيث إمكانية المناورة التنافسية. يوفر فرصة لخلق قيمة استثنائية للعملاء من خلال الموازنة بين استراتيجيات التكلفة المنخفضة والتمايز.

التركيز على استراتيجيات منخفضة التكلفة والتمايز.على عكس استراتيجيات التمايز وقيادة التكلفة ، تركز الاستراتيجيات المركزة على جزء ضيق من السوق. يمكن تحديد شريحة مستهدفة ، أو مكانة متخصصة ، بناءً على التفرد الجغرافي ، أو المتطلبات الخاصة لاستخدام المنتج ، أو الخصائص المحددة للمنتج التي تكون جذابة فقط لتلك الشريحة. الهدف هو القيام بعمل أفضل لخدمة العملاء في الشريحة المستهدفة. في هذه الإستراتيجية ، يمكنك تحقيق ميزة إذا كان لديك تكاليف أقل من المنافسين في مكانة معينة في السوق ، ويمكنك أن تقدم للمستهلكين في هذا القطاع شيئًا مختلفًا عن المنافسين.

ترتبط الإستراتيجية المركزة منخفضة التكلفة بجزء من السوق تكون فيه طلبات المشترين للتكاليف (وبالتالي السعر) مهمة على عكس باقي مساحة السوق. تعتمد استراتيجية التمايز المركزة على شريحة العميل التي تتطلب ميزات وسمات فريدة للمنتج.

يعد استخدام استراتيجية مركزة للتنافس على التكلفة نهجًا تجاريًا نموذجيًا إلى حد ما. يعمل مصنعو منتجات العلامات التجارية الخاصة على تقليل تكاليف التسويق والتوزيع والإعلان من خلال التركيز على المبيعات المباشرة لتجار التجزئة والمتاجر المتسلسلة التي تبيع منتجات منخفضة الرتوش ومخفضة السعر وذات علامات تجارية.

ضع في اعتبارك العوامل التي تحدد اختيار استراتيجية معينة للقدرة التنافسية.

هناك الكثير من هذه العوامل. يظهر نموذج بسيط للعوامل الأساسية التي يجب أخذها في الاعتبار وتحديد الاستراتيجية بشكل أساسي في الشكل 1.2. عادة ما يكون تفاعل هذه العوامل معقدًا وله اختلافات محددة بين الصناعة والشركة. كقاعدة عامة ، لا تضمن الإستراتيجية النجاح إذا لم يتم رسم الحدود بين الوضع الداخلي والخارجي ، ولم يتم ضمان الحصول على مزايا تنافسية كبيرة ، ولم يتم تحسين أداء الشركة.

وفي الختام نلاحظ ما يلي: الإستراتيجية - صورة الإجراءات التنظيمية وأساليب الإدارة المستخدمة لتحقيق أهداف المنظمة وغاياتها. تعتبر الإستراتيجية أكثر الأسباب والأهداف والقرارات والإجراءات التنظيمية طويلة المدى. تنقسم العوامل التي تحدد اختيار استراتيجية تنافسية معينة إلى خارجية (علاقات اجتماعية - اقتصادية وتنظيمية تسمح للمؤسسة / الصناعة بابتكار منتجات أكثر جاذبية للمستهلكين من حيث السعر والخصائص غير السعرية) والداخلية (الإمكانات العلمية والتقنية ، والإمكانات المالية والاقتصادية ، والموارد البشرية ، وفعالية الإعلان ، وظروف التخزين ، والنقل ، وتغليف المنتجات ، ومستوى الخدمة وخدمة الضمان ، وما إلى ذلك).

1.2 ملامح تحليل الاستراتيجية التنافسية للمنظمة

من أجل البدء في تطوير الإستراتيجية التنافسية الصحيحة ، يجب على إدارة الشركة الإجابة أولاً على سؤالين. الأول هو مدى جاذبية الصناعة التي تنتمي إليها الشركة من حيث الربحية طويلة الأجل. لا تقدم جميع الصناعات فرصًا متساوية لتحقيق الربحية على المدى الطويل. ثانيًا ، لا تقل أهمية - ما هي العوامل التي تحدد الوضع التنافسي النسبي للمؤسسات في سوق مبيعات المنتجات. في معظم الحالات ، تكون بعض الشركات أكثر ربحية من غيرها ، بغض النظر عن مقدار رأس المال أو حالة الإدارة.

تعتمد كل من الجاذبية والموقع التنافسي إلى حد كبير على الشركة نفسها. في الوقت نفسه ، فإن جاذبية الصناعة أو المنطقة هي انعكاس للعوامل التي ، كقاعدة عامة ، يمكن أن تؤثر الشركة بشكل ضئيل للغاية. ومن ثم ، يمكن للاستراتيجية التنافسية أن تجعل شركة معينة (ومعها ، إلى حد ما ، الصناعة بأكملها) أكثر أو أقل جاذبية. وبالتالي ، فإن الإستراتيجية التنافسية لا تستجيب فقط لمتطلبات البيئة ، ولكنها أيضًا تشكل هذه البيئة.

تحفز التغييرات السريعة في البيئة الخارجية للمؤسسات المحلية على ظهور أساليب وأنظمة ومقاربات جديدة لإدارة القدرة التنافسية. الأكثر شيوعًا هي طرق تقييم قدرات المنافسين من خلال دراسات الخبراء الخاصة والحسابات غير المباشرة بناءً على البيانات المعروفة. تستخدم على نطاق واسع في الممارسة العملية لتحليل المنافسين "طريقة الانعكاس" ، والتي تتكون من تحديد المعلومات حول الشركة محل الاهتمام من العملاء أو الوسطاء في هذه الشركة. يجب أن توجه دراسة المنافسين إلى نفس المجالات التي كانت موضوع تحليل إمكانات مشروعهم الخاص. هذا يمكن أن يضمن مقارنة النتائج. من الأدوات الملائمة لمقارنة قدرات مؤسسة ما ومنافسيها الرئيسيين بناء مضلعات القدرة التنافسية ، وهي عرض رسومي لتقييم موقع المؤسسة والمنافسين في أهم مجالات النشاط ، والتي تُصوَّر على أنها محاور متجهة.

في المرحلة الأولى من بناء النموذج ، يُقترح بناء مضلع تنافسي للمزايا التنافسية الداخلية للمؤسسات المقارنة ، بناءً على الافتراضات المنهجية التالية.

يمكن اختيار عدد محدد ومحدود بوضوح من المعلمات كمجالات نشاط المؤسسة والمنافسين الرئيسيين المراد تقييمهم. تم تحديد قائمة المعلمات المستخدمة ودرجة مواصفاتها من خلال المتطلبات المنهجية التالية.

يعتمد تجميع المعلمات على تحليل مجموعة واسعة من المشكلات الفنية والاقتصادية والاجتماعية ، ونتيجة لذلك يتم تحديد المتغيرات التي تضمن القدرة التنافسية. إن نقطة البداية لمثل هذا التحليل هي تحديد قائمة من العوامل الفنية والاقتصادية للقدرة التنافسية ، والتي يتم تفسيرها على أنها مجموعة من المعايير لتحديد مستوى القدرة التنافسية للمؤسسة.

يُقترح تجميع المزايا التنافسية الداخلية التي تحدد وضع السوق لكيان اقتصادي ما وفقًا للجوانب الستة الأكثر أهمية:

القدرة التنافسية للمنتج ؛

الوضع المالي للمشروع ؛

فعالية الأنشطة التسويقية.

ربحية المبيعات

صورة (رأس مال العلامة التجارية) للمؤسسة ؛

كفاءة الإدارة.

وبالتالي ، يمكن تمثيل التقييم الكمي لعوامل المزايا التنافسية الداخلية لكيان اقتصادي بالشكل التالي.

القدرة التنافسية للمنتج. من أجل أن يكون المنتج محل اهتمام المشتري ، يجب أن يكون له معايير فنية وتشغيلية واقتصادية معينة. شرط اقتناء البضائع هو امتثال هذه المعايير للخصائص الرئيسية للاحتياجات التي يرضيها المشتري. في عملية الشراء ، يختار المستهلك منتجًا ، ويؤسس ميزات مميزة تميز تفوق هذا المنتج على المنتجات المماثلة للمنافسين في السوق. من خلال شراء منتج ، يقوم المشتري بالتالي بتقييم جاذبيته ، والدرجة المحتملة للرضا عن احتياجاته الخاصة واستعداده لتحمل التكاليف المرتبطة بشراء هذا المنتج واستخدامه.

الوضع المالي للمشروع. إلى جانب المؤشرات المطلقة ، يتميز الاستقرار المالي للمنظمة بنسبة الأموال الخاصة (K about) ، والتي تحددها "تعليمات لتحليل السيطرة على الوضع المالي وملاءة الكيانات التجارية" وهي تساوي:

K about \ u003d (IIIP + line 640 - IA) / II A) ، (1.1)

حيث III P - نتيجة القسم الثالث من مطلوبات الميزانية العمومية (السطر 490) ؛ A - نتيجة القسم الأول من أصل الميزانية العمومية (السطر 190) ؛ A - نتيجة القسم الثاني من أصل الميزانية العمومية (السطر 290).

تحدد الوثيقة المحددة حدًا عاديًا لهذا المؤشر: K حوالي 0.1 (للمنظمات التجارية). إذا كانت نسبة رأس المال العامل في نهاية الفترة المشمولة بالتقرير أقل من 0.1 ، فإن هيكل الميزانية العمومية للمنظمة يعتبر غير مرض ، والمنظمة نفسها معسرة.

فعالية الأنشطة التسويقية. عند تحليل التعاريف والصيغ المختلفة ، نعتقد أنه يمكن صياغة التعريف الأكثر دقة لفعالية الأنشطة التسويقية على النحو التالي - هذه هي درجة استخدام أدوات التسويق جنبًا إلى جنب مع وسائل وقدرات المؤسسة. في شكل القيمة ، يمكن تقييم هذه الخاصية من خلال نسبة النتائج التجارية وتكاليف الأنشطة التسويقية.

البيانات الخاصة بالدخل الإجمالي والتكاليف الإجمالية هي المعلومات الواردة في البيانات المحاسبية والمالية للمؤسسة ، لذا فإن الحصول على هذه المعلومات لا يسبب أي صعوبات معينة. تظهر بعض الصعوبات عند جمع البيانات الأخرى ، حيث يصعب حساب تكاليف التسويق ، لأن. لا توجد معلومات حول تكاليف الطباعة وتكاليف الإعلان وما إلى ذلك في المحاسبة.

وفقًا للمطورين ، ستكون الصيغة النهائية لتحديد فعالية النشاط التسويقي للمؤسسة ، باستخدام معلمات الإمكانات التسويقية والمعايير الناتجة للنشاط التجاري (الدخل الإجمالي ، تكاليف التسويق ، التكاليف الإجمالية) كما يلي:

, (1.2)

حيث - تقييم فعالية الأنشطة التسويقية؛

إمكانات التسويق ؛

D in - الدخل الإجمالي ؛

Z m - تكاليف التسويق ؛

C في - التكاليف الإجمالية.

في المقابل ، يُقترح حساب الإمكانات التسويقية (Pmar) على النحو التالي:

حيث K 1 - إمكانات أبحاث التسويق ؛

ك 2 - إمكانات نظام معلومات التسويق ؛

ك 3 - إمكانية تجزئة (اختيار) السوق المستهدف ؛

ك 4 - إمكانات سياسة منتجات المؤسسة ؛

ك 5 - إمكانات عملية التسعير ؛

ك 6 - إمكانات السياسة التسويقية للمؤسسة ؛

ك 7 - إمكانات المبيعات الشخصية (الشخصية) ؛

K 9 - إمكانية تحفيز مبيعات المنتجات (على سبيل المثال ، مبيعات القسائم) ؛

10- امكانيات تكوين الرأي العام.

وبالتالي ، فإن التعبير النهائي لحساب فعالية الأنشطة التسويقية لمؤسسة صناعية (E mar) سيبدو كما يلي:

من أجل تحديد فعالية الأنشطة التسويقية لأي مؤسسة صناعية ، من الضروري أولاً وصف خصائص المعايير الفرعية التي تعكس بشكل مناسب القدرات التسويقية لهذه المجموعة من المؤسسات (الصناعة). خلال عملية الاختبار ، تم تقييم جميع المعايير الفرعية وفقًا للمقياس التالي:

لا تستخدم المؤسسة أداة التسويق الموصوفة في هذا المعيار الفرعي في أنشطتها التسويقية ؛

لا تستخدم المؤسسة في أنشطتها التسويقية بشكل كامل أداة التسويق الموصوفة في هذا المعيار الفرعي ؛

تستفيد المؤسسة في أنشطتها التسويقية بالكامل من أداة التسويق الموصوفة في هذا المعيار الفرعي.

من أجل التقييم الموضوعي لكل معيار فرعي ، تتم صياغة الخصائص التي تم تطويرها لتحديد فعالية الأنشطة التسويقية للمؤسسات ؛ اعتمادًا على الصناعة ، يمكن تعديلها أو تغييرها.

ربحية المبيعات. الربحية هي مؤشر على الكفاءة الاقتصادية للأعمال التجارية التي تميز نسبة الدخل والتكاليف لفترة زمنية معينة ، والتي يتم تحديدها مع الكفاءة التجارية لإنتاج السلع.

من وجهة نظرنا ، تعتبر ربحية المبيعات خاصية معقدة للربحية المحددة لكل روبل من تكاليف إنتاج نوع معين من المنتجات.

بشكل عام ، يمكن حساب هذا المؤشر (R k) باستخدام الصيغة التالية:

حيث P هو سعر بيع المشروع ؛ هي تكلفة وحدة الإنتاج.

صورة (رأس مال العلامة التجارية) للمؤسسة. وفقًا لـ V.A. Moshnov ، الذي يركز على غزو أسواق جديدة ، وتلبية احتياجات العملاء من خلال تمييز المنتجات ، يشجع الشركات على السعي لتلبية تفضيلات المستهلكين قدر الإمكان ، وكذلك العمل على تبسيط عملية إعلام المستهلكين بالخصائص والمعايير المتزايدة التعقيد للمنتجات المصنعة. من خلال النشاط الإعلاني للشركات ، تساهم العلامة التجارية (الاسم الذي تقوم الشركة بموجبه بالإعلان عن منتجاتها وبيعها) ، كأحد أدوات التسويق ، في نشر المعلومات حول جودة المنتج ، مما يقلل المسافة بين الشركة المصنعة والمستهلك. في مواجهة المنافسة المتزايدة ، يهتم المشتري بتوسيع وعيه بجودة المنتج.

أكدت الأبحاث التي أجراها ج. فوكسول (بريطانيا العظمى) ، آر. أي أن المستهلك الراضي عن استخدام علامة تجارية معينة من المرجح أن يستعيدها ، ومن المرجح جدًا أن تتبعها عمليات الشراء "المستمرة" لتلك العلامة التجارية. نوايا المشترين هي دالة على التجربة السابقة وعواقبها ، والتي يمكن تقييمها على النحو التالي:

حيث أنوي إعادة شراء العلامة التجارية ؛ الاستخدام السابق ؛ هو ثابت يختلف عبر الأسواق.

في هذه الحالة ، لا تكمن أهمية دراسات العلاقات في أنها تتوقع عمليات شراء لعلامات تجارية معينة ، ولكنها تشرح سبب شراء المستهلكين لتلك العلامات التجارية المعينة وليس غيرها.

وفقًا لـ P. Doyle ، فإن صورة الشركة الناجحة هي "وحدة العناصر الثلاثة: منتج عالي الجودة (P) وهوية واضحة (D) وقيمة مضافة (AV):

, (1.7)

هذه العلاقة مضاعفة ، لأن العناصر الثلاثة جميعها ضرورية لإنشاء علامة تجارية ناجحة. نظرًا لأن بناء العلامة التجارية يبدأ عادةً بوجود منتج جيد ، فغالبًا ما يتم التحقق من إدراكه باستخدام ما يسمى بالاختبارات "العمياء". ثم يجب أن يكون للمنتج هوية واضحة بما فيه الكفاية ، والتي عادة ما يتم تقييم درجتها على أساس مؤشرات الوعي الموجه و "العفوي". أخيرًا ، يجب أن يكون للعلامة التجارية الناجحة قيمة مضافة تغرس في نفوس المستهلك الشعور بأن العلامة التجارية والمنتج يتمتعان بجودة عالية أو أنهما مفضلان على المنافسين. يتم قياس القيمة المضافة من خلال استطلاعات الرأي حول المواقف والأفضليات.

بشكل عام ، يمكن حساب عنصر الصورة للقدرة التنافسية لمؤسسة (كيم) على النحو التالي:

حيث - حجم التطبيقات المتكررة من حيث القيمة ؛

الحجم الإجمالي للمبيعات.

كفاءة الإدارة. V.A. يعرّف أبشوك في بحثه الإدارة بأنها إدارة منظمة في اقتصاد السوق ، وهدفها هو الرضا الكامل للأخذ في الاعتبار باستمرار الاحتياجات البشرية من خلال آلية السوق للطلب والعرض والربح. في رأيه ، تُفهم فعالية الإدارة على أنها جودتها ، والتي تزود المنظمة بتحقيق أهدافها. من الناحية الكمية ، يتم تعريف فعالية الإدارة على أنها نسبة النتيجة إلى التكاليف اللازمة لذلك.

كمعايير للأداء ، يُقترح اختيار هذه المؤشرات التي تجعل من الممكن:

توقع النتيجة المتوقعة - تحقيق المنظمة لهدفها ؛

تقييم الدرجة الفعلية لتحقيق الهدف ؛

قارن خيارات الهدف المختلفة مع بعضها البعض.

تم إثبات المبدأ الأساسي لاختيار معيار الكفاءة في عام 1945 من قبل الأكاديمي أ. Kolmogorov ويتكون من إنشاء مراسلات صارمة بين الهدف الذي يمكن أن تحققه المنظمة نتيجة لأفعالها ومؤشر النجاح المقبول. بهذا المعنى ، يسمى مؤشر النجاح (معيار الكفاءة) وظيفة موضوعية.

في الشكل الأكثر عمومية ، يمكن تمثيل اختيار الخيار الأفضل لحل مشكلة تحقيق أهداف المنظمة رياضيًا على أنه إيجاد الحد الأقصى لوظيفة الهدف (W):

حيث b i - معطيات (مؤشرات) لحل المشكلة ، على سبيل المثال ، مقدار الموارد المخصصة ؛

في ي - المعلمات الخاضعة للرقابة لحل المشكلة ، أي تلك التي يمكننا تغييرها ، مثل الأسعار والشروط ؛

ح ك - معلمات غير معروفة لحل المشكلة ، على سبيل المثال ، ظروف السوق ، وسعر الصرف ، ومؤشر التضخم.

يمكن صياغة مهمة اختيار أفضل حل في هذه الحالة على النحو التالي: للعثور على قيم المعلمات الخاضعة للرقابة في 1 ، في 2 ، ... ، والتي ، مع المعلمات المعطاة b 1 ، b 2 ، ... ، مع مراعاة المعلمات غير المعروفة h 1 ، h 2 ، ... ، توفر الحد الأقصى من الوظيفة الموضوعية - معيار الكفاءة.

في اقتصاد السوق ، زاد بشكل كبير اهتمام المشاركين في العملية الاقتصادية للحصول على معلومات موضوعية وموثوقة حول الوضع المالي ونشاط الأعمال للمؤسسة. يهتم جميع موضوعات علاقات السوق: المالكون والمستثمرون والموردون والمشترين - بتقييم لا لبس فيه للقدرة التنافسية والموثوقية لشركائهم. يمكن الحصول على مثل هذا التقييم على أساس تحليل مالي شامل يعتمد على بيانات التقارير العامة للمؤسسات ، مما يسمح لجميع المشاركين في العملية الاقتصادية بالتحكم في طبيعة ومدى التغيرات في أوضاع الشركة في السوق. كعنصر من مكونات هذا التقييم الشامل ، يتم استخدام خاصية فعالية إدارة المؤسسة ، والتي يتم تقديرها عادةً بنسبة الربح إلى إجمالي حجم أعمال المؤسسة (الإيرادات من بيع المنتجات (الأعمال ، الخدمات) باستثناء ضريبة القيمة المضافة) ونتائج المبيعات الأخرى وعمليات عدم الإصدار.

وبالتالي ، فإن القياس الكمي لفعالية إدارة () مؤسسة ما هو مؤشر محسوب بالصيغة:

حيث P r - الربح من بيع المنتجات.

لضمان إمكانية المقارنة الكمية للمؤشرات ، يجب استخدام عوامل التخفيض للقيم المحسوبة: من أجل فعالية أنشطة التسويق - 0.05 ؛ لربحية المبيعات - 0.1 ؛ للوضع المالي للمنشأة - 10.

في الختام ، نلاحظ ما يلي. نقترح تجميع المزايا التنافسية الداخلية التي تحدد وضع السوق لكيان اقتصادي وفقًا للجوانب الستة الأكثر أهمية: القدرة التنافسية للمنتج ؛ الوضع المالي للمشروع ؛ فعالية الأنشطة التسويقية. ربحية المبيعات صورة (رأس مال العلامة التجارية) للمؤسسة ؛ كفاءة الإدارة.

قائمة مؤشرات التنافسية أعلاه ليست دائمة وشاملة. يعتمد عدد مكونات القدرة التنافسية للمؤسسة على الدقة المطلوبة للتقييم والغرض من الدراسة وعوامل أخرى.

1.3 تنفيذ الاستراتيجية التنافسية للمنظمة

يمكن تمثيل التسلسل الكامل لتشكيل السلوك الاستراتيجي للمؤسسة بأربع مراحل:

) "التحليل" - تقييم البيئة الخارجية والداخلية ، وتحديد المهمة ، وصياغة الأهداف.

) "التخطيط" - تخطيط الإستراتيجية وتحديد الأهداف.

) "التنفيذ" - وضع الخطط ، وتنفيذ التغييرات الهيكلية ، وتشكيل الميزانيات ؛

) "التحكم" - الإدارة التشغيلية والتقييم والمراقبة.

مع الأخذ في الاعتبار النتائج التي تم الحصول عليها خلال "التحليل" الاستراتيجي ، يتم تنفيذ "التخطيط" للاستراتيجية.

الرابط الرابط بين مراحل "التخطيط" و "التنفيذ" هو "تحديد المهام". يجب تعزيز دور هذه الخطوة في العملية الشاملة للإدارة الإستراتيجية. النقطة المهمة هي أنه إذا كان من الضروري إجراء تعديلات على السلوك الاستراتيجي الذي لا يتطلب مراجعة المهمة وتحليل البيئة الداخلية ، فمن المستحسن قصر عملية الإدارة على تحديد مهام إضافية (تصحيحية).

تعتبر كتلة "التنفيذ" في عملية الإدارة الإستراتيجية تحضيرية بشكل أساسي ، وتساهم في تحقيق الأهداف المختارة بشكل فعال. ومرحلة "التقييم والرقابة" تغلق عملية الإدارة الإستراتيجية في دورة مستمرة.

وبالتالي ، بعد أن استعرضنا بإيجاز تسلسل عملية تشكيل الإستراتيجية ، دعونا نتناول المزيد من التفاصيل حول مرحلة تنفيذ الإستراتيجية كواحدة من المراحل الرئيسية لإدارة المؤسسة الإستراتيجية.

تسمح لك مرحلة التنفيذ بالإجابة على السؤال: ما هي الموارد ، وبواسطة من ، ومتى وكيف يمكن تحقيق الأهداف التي حددتها المنظمة؟ تعتمد طبيعة الإجراءات التي تضمن فعالية تحقيق المعلمات المستهدفة المحددة على ميزات الإدارة لمؤسسة معينة وقد تختلف بطريقة أو بأخرى. ولكن هناك في الأساس التسلسل التالي لتنفيذ الإستراتيجية: تطوير الخطط - تنفيذ التغييرات الهيكلية - تشكيل الميزانيات.

نظام خطط المنظمة هو نوع من تجسيد الأنشطة المخطط لها ، لأن إعداد الخطط يتضمن دراسة جدواها الشاملة.

الخطة الإستراتيجية الأساسية. يصف الاتجاه الرئيسي لأنشطة الشركة ويتضمن استراتيجية الشركة للمستقبل طويل الأجل. اعتمادًا على ظروف تشغيل المؤسسة ، تم تطوير هذه الخطة لمدة 3 إلى 5 (10) سنوات. إنه بمثابة نقطة مرجعية لجميع الخطط الأخرى. في الوقت نفسه ، كونه قيدًا على اتخاذ القرار من قبل وحدات الأعمال الاستراتيجية (SBU) (من اللغة الإنجليزية. وحدات الأعمال الاستراتيجية - SBU) ، فيما يتعلق بمجالات النشاط الرئيسية ، من أجل منع أهداف الوحدات الفردية من معارضة الأهداف العامة لتطوير المؤسسة ؛

) الخطط التكتيكية لتطوير مجالات عمل محددة لوحدات إدارة الأعمال الفردية. محتواها الرئيسي هو استراتيجيات الأعمال التي تهدف إلى النمو والحفاظ على الاستقرار وتعزيز القدرة التنافسية ، وكذلك القضاء على بعض مجالات الإدارة غير الواعدة. يتم وضع هذه الخطط لمدة تتراوح من 1 إلى 3 (5) سنوات ويتم وضعها ، كقاعدة عامة ، في شكل خطط أعمال ؛

) الخطط التشغيلية. إنهم ينظمون الأنشطة الحالية للإدارات والخدمات لتحقيق استراتيجية الشركة للمؤسسة ككل واستراتيجية العمل لوحدة إدارة الأعمال ، والتي تعد هذه الأقسام جزءًا منها. من أجل مراقبة وتقييم أكثر فعالية للأداء ، يتم وضع مثل هذه الخطط لمدة شهر واحد إلى عام ؛

) البرامج والخطط والمشاريع. هذه المجموعة مستهدفة وتشمل تقريبًا برامج مثل تطوير منتجات جديدة ، واختراق أسواق جديدة ، وإجراء حملة إعلانية واسعة النطاق ، وخفض تكاليف الإنتاج ، وتحديث الإنتاج ، وتوفير الطاقة ، وما إلى ذلك. البرامج ، بدورها ، مدعومة بمشاريع محددة ، تتميز بتكاليف محددة وجاذبية استثمارية معينة.

كما ترى ، فإن نظام الخطط التنظيمية معقد ومتسق ومترابط وفي نفس الوقت فردي. يمكن لكل مؤسسة أن تحدد بشكل مستقل الهيكل والمحتوى وشكل الخطط ، فضلاً عن الأساليب والطرق الرئيسية لتطويرها وتنفيذها ، لأن المستهلك الوحيد هو المؤسسة نفسها.

ومع ذلك ، فإن تطوير نظام من الخطط من أجل التنفيذ الفعال للإدارة الاستراتيجية يعتبر غير كاف. هنا ، قد تنشأ مشكلة الشقاق بين نظام الخطط ونظام التحكم. على وجه الخصوص ، يتطلب توسيع نطاق النشاط الاقتصادي ودخول أسواق جديدة مشاركة موظفين إضافيين. وعلى العكس من ذلك ، فإن الانسحاب من المناطق الاقتصادية غير الواعدة وإغلاق الصناعات غير المربحة يؤدي إلى انخفاض في عدد الموظفين. ومن هنا تأتي الحاجة إلى الجمع بنجاح بين الاستراتيجية العامة للعمل وطرق الإدارة التنظيمية للموارد البشرية. بعبارة أخرى ، من الضروري هنا إقامة علاقة وإيجاد تبعية بين الاستراتيجية والمنفذين الرئيسيين المسؤولين عن نظام الخطط المطوَّر.

يهدف تنسيق استراتيجية العمل والإدارة التنظيمية إلى الأغراض التالية:

) إدخال تغييرات هيكلية بسبب النمو (الدمج ، الاستحواذ ، التوحيد ، التنفيذ) أو التخفيض (التعليق الجزئي للأنشطة ، الإغلاق المؤقت ، التصفية الكاملة) لوحدات إدارة الأعمال الفردية ؛

) تحسين كفاءة التقييم والتحكم في تحقيق الأهداف والغايات ؛

) تنسيق الموارد ومنفذي الخطط والبرامج وخطط المشاريع ؛

) منع المعارضة وازدواجية الوظائف الفردية.

الخطوة التالية على طريق "تنفيذ الإستراتيجية" هي "وضع الميزانية". وهنا تتطابق المناهج والمبادئ الرئيسية المطبقة على تطوير الميزانيات مع مبادئ بناء الإدارة التنظيمية. يجب أن تخضع الميزانيات على جميع المستويات للهدف العام لتطوير المشروع وعدم السماح بمعارضة وتضارب الدعم المالي لبعض الإدارات مع الخطط الأخرى.

"تشكيل الميزانيات" يكمل مرحلة "تنفيذ الإستراتيجية".

بإيجاز ، يمكننا أن نستنتج أن جوهر تشكيل الإدارة الإستراتيجية في المؤسسة هو تحديد اتجاه التنمية ، وتطوير نظام من التدابير للتعامل بفعالية مع المعيار المختار ، وكذلك تقييم ومراقبة عملية تنفيذ الاستراتيجية المختارة. في الوقت نفسه ، فإن سلوك المؤسسة في السوق له أهمية قصوى.

وكما تبين الممارسة ، فإن تلك المؤسسات التي تنفذ التخطيط الاستراتيجي المتكامل والعمل الإداري بنجاح أكبر وتحقق زيادة الكفاءة في جميع مجالات الأعمال.

الاستنتاجات العامة الرئيسية للفصل

1. تأخذ الإستراتيجية التنافسية في الاعتبار أكثر الأسباب والأهداف والقرارات والإجراءات التنظيمية طويلة المدى. تنقسم العوامل التي تحدد اختيار استراتيجية تنافسية معينة إلى خارجية (العلاقات الاجتماعية والاقتصادية والتنظيمية التي تسمح للمؤسسة / الصناعة بابتكار منتجات أكثر جاذبية للمستهلكين من حيث السعر والخصائص غير السعرية) والداخلية (الإمكانات العلمية والتقنية ، والإمكانات المالية والاقتصادية ، وإمكانات الموظفين ، وفعالية الإعلان ، وظروف التخزين ، والنقل ، وتغليف المنتجات ، ومستوى الخدمة وخدمة الضمان ، وما إلى ذلك).

يشكل تعريف مجال العمل ، وتحديد الأهداف ، وتحديد المهام قصيرة الأجل وطويلة الأجل (البرامج) ، وتعريف الاستراتيجية الخطة الاستراتيجية للشركة.

يجب أن تحتوي الخطة الإستراتيجية على: إجراءات لتغيير الاستراتيجية ، وضبطها حسب الموقف ، وإيجاد فرص جديدة للشركة وتعزيزها ، وتحسين أنشطة الشركة ، وتحسين المواقف التنافسية والتأثير على ظروف الصناعة.

تعتمد الإستراتيجية على الظروف الخارجية والداخلية للشركة. العوامل الخارجية الرئيسية هي: الاجتماعية والسياسية والتشريعية وتأثير المجتمع وجاذبية الصناعة وتهديدات السوق والفرص المواتية للشركة.

2. تحليل الاستراتيجية التنافسية لشركة Arkon Auto LLC

2.1 خصائص أنشطة شركة Arkon Auto LLC

الشكل التنظيمي والقانوني لشركة Arkon Auto هي شركة ذات مسؤولية محدودة. تم دفع رأس المال المصرح به البالغ 10000 روبل لشركة Arkon Auto LLC بالكامل في وقت تسجيل الدولة.

Geographically LLC "Arkon Auto" موجود في فلاديفوستوك ، سانت. Shoshina ، 6 في واحدة من المناطق السكنية المركزية بالمدينة ، على مقربة من طرق النقل الرئيسية (5 دقائق بالسيارة إلى 100 Let Vladivostok Avenue (Federal Highway M-60) ، 3 دقائق بالسيارة من الطريق الالتفافي على طول شارع Vyselkovaya.

تقع الشركة في مبنى الإنتاج لمصنع السباكة VTsRTO السابق ، وتمتلك 1.3 منشأة إنتاج بمساحة إجمالية تبلغ 1500 م 2 ، منها 340 م 2 تشغلها مكاتب الشركة ، وهناك ورشة تجميع وغرف إصلاح لمحركات الاحتراق الداخلي ومعدات الوقود ، وكهربائي سيارات ، ومحطة تغيير الزيت ، وصناديق إصلاح الهيكل (يوجد أيضًا بناء مساحة مكتبية إضافية بمساحة إجمالية للمبنى تبلغ 300 م 2). 1500 م 2.

تقدم Arkon Auto اليوم الخدمات التالية:

شراء السيارات والدراجات النارية والمعدات الخاصة بالمزادات اليابانية بدون وسطاء.

تسليم السيارات والمعدات الخاصة والقوارب في اليابان إلى ميناء فوكوي.

تسليم سيارات ومعدات خاصة ومصممين وأنصاف أمامية للسيارات وقوارب من اليابان إلى روسيا عبر ميناء فوكوي.

تفكيك / نشر السيارات وتخزين البضائع حتى الشحن من اليابان.

تجميع السيارات المشتراة.

شراء وتسليم أي عناصر في مزاد Yahoo.

بحث واستبدال أي قطع غيار.

يتم عرض الهيكل التنظيمي لشركة Arkon Auto LLC في الملحق أ.

هذا الهيكل خطي وظيفي.

مزايا الهيكل الوظيفي الخطي لشركة Arkon Auto LLC:

الكفاءة العالية للمديرين الوظيفيين ؛

الحد من ازدواجية الجهود واستهلاك الموارد المادية في المجالات الوظيفية ؛

تحسين التنسيق في المجالات الوظيفية ؛

كفاءة عالية مع مجموعة متنوعة صغيرة من المنتجات والأسواق ؛

الحد الأقصى من التكيف مع تنويع الإنتاج ؛

إضفاء الطابع الرسمي على العمليات وتوحيدها ؛

مستوى عال من استغلال القدرات.

عيوب هيكل Arkon Auto LLC:

الاهتمام المفرط للمديرين بنتائج أنشطة وحداتهم. المسؤولية عن النتائج الإجمالية فقط على أعلى مستوى ؛

مشاكل التنسيق بين الوظائف ؛

المركزية المفرطة

زيادة وقت اتخاذ القرار بسبب الحاجة إلى الموافقات ؛

رد الفعل على تغيرات السوق بطيء للغاية.

حجم ريادة الأعمال والابتكار محدود.

يتم تكريس الوظائف الرئيسية للمتخصصين في Arkon Auto LLC في التوصيف الوظيفي. لذا ، فإن واجب المدير العام هو إدارة ومراقبة أنشطة المؤسسة.

تشمل واجبات رئيس قسم المبيعات التفاوض مع الأطراف المقابلة ، وإعداد عقود التجارة الخارجية والمستندات التجارية الأخرى اللازمة لعمليات الاستيراد ، وإجراء الصفقة في جميع مراحلها.

يشارك مديرو المبيعات في البحث عن عملاء جدد ، كما أنهم يشاركون بشكل مباشر في إبرام المعاملات.

تشمل واجبات المصرح اللوجيستي التخليص الجمركي للبضائع المستوردة ، والتفتيش الجمركي ، وقضايا النقل.

السائقون مسؤولون عن تسليم البضائع وشحنها في فلاديفوستوك.

يمارس كبير المحاسبين الرقابة على المحاسبة في المؤسسة ، ويضع نماذج محاسبية ، ويُجري تسويات مع البنوك ، والموردين والمشترين ، ويفتح ، ويحتفظ ، ويغير ويغلق جوازات سفر المعاملات ، ويقدم المستندات الداعمة إلى بنك مصرح به ، وما إلى ذلك.

القانون التشريعي الرئيسي الذي تعمل في إطاره شركة Arkon Auto LLC هو القانون الفيدرالي "بشأن الشركات ذات المسؤولية المحدودة" بتاريخ 28 يناير 1998 رقم 14-FZ.

تحتفظ Arkon Auto LLC بسجلات محاسبية وتقدم البيانات المالية إلى السلطات الضريبية وفقًا للإجراء المنصوص عليه في القانون الفيدرالي "بشأن الشركات ذات المسؤولية المحدودة" وقانون الضرائب في الاتحاد الروسي وغيرها من الإجراءات القانونية. تقع المسؤولية عن تنظيم المحاسبة وحالتها وموثوقيتها والتقرير السنوي وتقديم البيانات المالية الأخرى إلى السلطات ذات الصلة على عاتق المدير العام لشركة Arkon Auto LLC وفقًا للقانون الفيدرالي "بشأن الشركات ذات المسؤولية المحدودة".

يتم تنفيذ النشاط الاقتصادي الأجنبي لشركة Arkon Auto LLC على أساس أحكام قوانين الاتحاد الروسي ، مثل:

القانون الاتحادي "بشأن مراقبة الصادرات" المؤرخ 18 يوليو 1999 رقم 183-FZ (بصيغته المعدلة في 6 ديسمبر 2011) ؛

القانون الاتحادي رقم 164-FZ المؤرخ 8 ديسمبر 2003 "بشأن أساسيات تنظيم الدولة لأنشطة التجارة الخارجية" ؛

الأفعال المعيارية الأخرى.

النتائج المالية لشركة Arkon Auto LLC مبينة في الجدول 2.1.

الجدول 2.1 - النتائج المالية لشركة Arkon Auto LLC لعام 2010-2012

فِهرِس				الانحرافات المطلقة		معدل النمو، ٪
				2011 إلى 2010	2012 إلى 2011	2011 إلى 2010	2012 إلى 2011
الإيرادات من بيع المنتجات (الخدمات) ، ألف روبل
تكلفة المنتجات (الخدمات) ، ألف روبل
تكاليف فرك واحد. بيع المنتجات ، فرك.
الربح من المبيعات ألف روبل
الربح قبل الضرائب ألف روبل
الربحية ،٪

يوضح الشكل 2.1 ديناميكيات عائدات المبيعات وتكاليف الإنتاج والأرباح من مبيعات Arkon Auto LLC للفترة 2010-2012.

في عام 2011 ، زادت الإيرادات بمعدل أعلى مما كانت عليه في عام 2012. معدل نمو تكلفة المنتجات (الخدمات) أعلى من معدل نمو الإيرادات ، وبالتالي ، في عام 2012 ، انخفضت الأرباح والربحية ، أي. أصبح نشاط المؤسسة ككل أقل كفاءة.

استنادًا إلى الأهداف العامة للمؤسسة ، فإن الغرض من خدمة المبيعات هو وضع توصيات لتشكيل وتنفيذ سياسة الإنتاج والتسويق للمؤسسة ، فضلاً عن تنسيق الأنشطة في هذا المجال لجميع أقسام المؤسسة. تعتبر توصيات الإدارة بشأن التوجه السوقي للأنشطة الإنتاجية والاقتصادية والتسويقية للمؤسسة ، بعد موافقة إدارة المؤسسة ، إلزامية للإدارات ذات الصلة المشاركة في هذه الأنواع من الأنشطة.

لا يحل قسم المبيعات محل الأقسام الأخرى ، ولكنه يركز أنشطة الأقسام الأخرى في السوق ويربط عملهم بأهداف نشاط السوق المشتركة للمؤسسة بأكملها.

تم إنشاء قسم المبيعات في Arkon Auto LLC بعد ثلاثة أشهر من تأسيس الشركة. عندما بدأت المؤسسة أنشطتها الإنتاجية بكامل قوتها.

يضم قسم المبيعات نائب مدير المبيعات ومتخصصي المبيعات بمقدار 5 أشخاص.

هناك ثلاث مجموعات من وظائف خدمة المبيعات لشركة Arkon Auto LLC على أساس التوجه التسويقي: التخطيط ؛ منظمة؛ الرقابة والتنظيم. تتكون كل مجموعة من مجموعات الوظائف هذه ، بدورها ، من عدد من الوظائف (الأعمال) المحددة ، والتي تعكس خصوصيات كل مجموعة.

يتضمن التخطيط الوظائف التالية:

تحليل وتقييم ظروف السوق ؛

تشكيل خطة متنوعة للإنتاج وفقًا لأوامر العملاء ؛

اختيار قنوات التوزيع والتوزيع.

تشمل منظمة المبيعات الوظائف التالية:

) تنظيم مرافق التخزين والحاويات للمنتجات النهائية ؛

- تنظيم المبيعات وتسليم المنتجات للمستهلكين ؛

تشمل وظائف التحكم والتنظيم ما يلي:

تقييم نتائج الأنشطة التسويقية.

مراقبة تنفيذ خطط المبيعات.

المحاسبة الإحصائية والمحاسبة التشغيلية وإعداد التقارير عن الأنشطة التسويقية.

الغرض من قسم المبيعات هو وضع توصيات لتشكيل وتنفيذ سياسة الإنتاج والتسويق للمؤسسة ، وكذلك تنسيق الأنشطة في هذا المجال لجميع إدارات المؤسسة. توصياته بشأن التوجه السوقي للأنشطة الإنتاجية والاقتصادية والتسويقية للمؤسسة ، بعد موافقة إدارة المؤسسة ، إلزامية للخدمات ذات الصلة المشاركة في هذه الأنواع من الأنشطة.

القرارات التي تؤثر على اتجاه السوق للمؤسسة ، يتم اتخاذ جميع أقسام المؤسسة على أساس التوصيات والاتفاق مع خدمة المبيعات. تلتزم جميع أقسام المؤسسة بتزويد خدمة المبيعات بأي معلومات حول طبيعة ونتائج أنشطتها. في المقابل ، فإن قسم المبيعات ملزم بتزويد جميع الإدارات الأخرى في المؤسسة بالمعلومات اللازمة لتوجيه السوق لأنشطتها.

المهام الرئيسية لقسم المبيعات:

تقييم ظروف السوق ؛

جنبا إلى جنب مع الإدارات الأخرى للمؤسسة وإدارة المؤسسة ، وضع أهداف واستراتيجيات لنشاط السوق للمؤسسة في الأسواق المحلية والأجنبية ؛

تطوير للمؤسسة ككل ومجموعات المنتجات الفردية لخطط التسويق طويلة الأجل والحالية والتنسيق في هذا المجال من النشاط لأقسام المؤسسة ؛

دعم المعلومات التشغيلية للأنشطة التسويقية للمؤسسة بأكملها وأقسامها ؛

التنمية ، على أساس التوجه نحو نشاط السوق ، توصيات لتحسين كفاءة المؤسسة ، وما إلى ذلك ؛

خلق صورة شركة ناجحة وموثوقة.

يتفاعل قسم المبيعات مع الأقسام الأخرى لشركة Arkon Auto LLC (بيئة التسويق الداخلية):

مع قسم الإنتاج ؛

مع قسم اللوجستيات.

وبالتالي ، لضمان فعالية أنشطة المبيعات في المؤسسة ، تم إنشاء جميع الشروط اللازمة: القسم مزود بالكامل بالمتخصصين ذوي الصلة الذين لديهم الفرصة للتعاون مع الإدارات الأخرى في المؤسسة للحصول على المعلومات اللازمة ، وكذلك تحسين مهاراتهم باستمرار.

تجد الشركة عملاء بالطرق التالية:

توزيع كتالوجات في المعارض.

استلام طلبات توريد المنتجات من العملاء.

فيما يلي الاتجاهات الرئيسية لزيادة كفاءة استراتيجية المبيعات لشركة Arkon Auto LLC.

تتمثل استراتيجية Arkon Auto LLC في زيادة المبيعات من خلال توسيع أسواق المبيعات وزيادة حصة الشركة في أسواق المبيعات المحتلة من خلال الاستجابة المرنة لظروف السوق المتغيرة ، وتطوير خدمات جديدة ، ولا سيما إصلاح السيارات ، وتطوير وتنفيذ سياسة تسويقية فعالة.

تخطط المؤسسة للانتقال إلى تنفيذ استراتيجية تسويق جديدة للمنتجات وطرق البيع ، على أن تنص على:

إنشاء شبكة تاجر ؛

تحليل مستوى الطلب الفعال على السلع ؛

إن اختيار مثل هذه الإستراتيجية سيجعل من الممكن تنفيذ مهام توسيع الأسواق الحالية واختراق أسواق مبيعات جديدة ، مما يضمن مبيعات متساوية للسلع.

وبالتالي ، فإن Arkon Auto LLC ، مثل أي مؤسسة ، تواجه بعض الصعوبات في تنفيذ الأنشطة التسويقية ، بسبب كل من العوامل الذاتية ، على سبيل المثال ، النقص في الهيكل التنظيمي لقسم التسويق ، والعوامل الموضوعية ، على سبيل المثال ، زيادة المنافسة في أسواق المبيعات الخارجية.

يتم عرض تحليل الوثائق الحاكمة لشركة Arkon Auto LLC في الجدول 2.2.

الجدول 2.2 - خصائص المستندات الحاكمة لشركة Arkon Auto LLC

نوع التنظيم
1. على مستوى النظام	الميثاق هو وثيقة شاملة مصممة لتوحيد حالة المنظمة. - اللوائح الداخلية هي قانون معياري محلي لمنظمة تنظم وفقًا لقانون العمل لجمهورية بيلاروسيا والقوانين الأخرى: إجراءات تعيين الموظفين وفصلهم ؛ الحقوق والواجبات والمسؤوليات الأساسية لأطراف عقد العمل ؛ طريقة التشغيل وقت الاسترخاء الحوافز والعقوبات المطبقة على الموظفين ؛ فضلا عن القضايا الأخرى لتنظيم علاقات العمل في المنظمة.
2. عنصري	الوصف الوظيفي - وثيقة تنظم صلاحيات وواجبات الإنتاج للموظف ؛ - اللوائح الفنية المتعلقة بمتطلبات السلامة من الحرائق ؛ - القواعد الصحية. - اللائحة الخاصة بالدائرة - قانون قانوني يحدد حالة ووظائف وحقوق وواجبات ومسؤوليات الوحدات الهيكلية.

السيطرة النهائيةيتم تنفيذها فور انتهاء العمل. إما فور الانتهاء من النشاط الخاضع للرقابة ، أو بعد فترة زمنية محددة مسبقًا ، تتم مقارنة النتائج الفعلية التي تم الحصول عليها بالنتائج المطلوبة. يوجد هنا مقارنة للربح المخطط له مع معدل دوران الموظفين المستلم وما إلى ذلك.

تجري إدارة Arkon Auto LLC تحليلاً للنتائج الفعلية التي تم الحصول عليها والنتائج المطلوبة وتقييم مدى واقعية خططها. يتيح لك هذا الإجراء أيضًا الحصول على معلومات حول المشكلات التي نشأت وصياغة خطط جديدة لتجنب هذه المشكلات في المستقبل (وهي وظيفة التحليل).

الوظيفة الثانية للتحكم النهائي هي تعزيز الدافع ، لأن أجور معظم الموظفين تعتمد بشكل مباشر على أداء المنظمة.

على سبيل المثال ، في قسم تحليل مخاطر الائتمان ، يتم تمثيلها بتقارير مرحلية يقدمها الموظف. ثم يتم تحليل هذه التقارير وتقديم المعلومات إلى الإدارة للتنبؤات.

النظر في عدد التقارير المقبولة والمرسلة للمراجعة في 2011-2012. (الجدول 2.3).

الجدول 2.3 - عدد التقارير المقبولة والمرسلة للمراجعة

انحراف

قبلت في المرة الأولى

أرسل للمراجعة

قبلت في المرة الأولى

أرسل للمراجعة

حسب عدد المقبولين

من خلال عدد المرسل للمراجعة

قسم التسويق

قسم الانتاج

يوضح الجدول 2.3 أنه في عام 2012 ، كان نمو التقارير المرسلة للمراجعة أعلى من نمو التقارير المقبولة في مثل هذه الأقسام مثل المحاسبة - بمقدار 12 وحدة ، قسم المبيعات - بمقدار 7 وحدات. و 5 وحدات. على التوالى. يمكن استنتاج أن التحكم قد تم تشديده.

من الضروري تحسين وظيفة التحكم في المنظمة لبناء مخطط لصنع القرار في الوحدة بناءً على أوجه القصور المحددة وتلبية الشروط المطلوبة لتحسين إجراءات إنشاء تقرير وتنفيذ نظام الإدارة ، من أجل مزيد من استخدام الوظيفة المجانية الناشئة في هيكل توزيع الواجبات.

2.2 تحليل بيئة تشغيل شركة Arkon Auto LLC

يسمى الهيكل الداخلي للمنظمة أيضًا بالبيئة الداخلية. ويشمل الهياكل الوظيفية للشركة التي توفر إدارة وتطوير واختبار المنتجات الجديدة والترويج للسلع للعملاء والمبيعات والخدمة والعلاقات مع الموردين والهيئات الخارجية الأخرى. يشمل مفهوم البيئة الداخلية أيضًا مؤهلات الموظفين ونظام نقل المعلومات وما إلى ذلك.

هيكل المبيعات. تستورد Arkon Auto LLC البضائع من اليابان وكوريا. في الوقت نفسه ، تهيمن البضائع من اليابان في الهيكل الجغرافي لعمليات التسليم ، ولكن في 2011-2012 زادت حصة البضائع من كوريا.

انخفضت حصة عمليات التسليم من اليابان من 95 ٪ في عام 2010 إلى 71 ٪ في عام 2011 بسبب إصدار لائحة فنية في روسيا تحدد متطلبات أكثر صرامة لخصائص السيارة ، وكذلك بسبب زيادة الرسوم على السيارات المستوردة المستعملة. يرجع النمو في عمليات التسليم من كوريا أيضًا إلى حقيقة أن صناعة السيارات في كوريا الجنوبية في السنوات الأخيرة زادت من وتيرة الإنتاج وعززت متطلبات جودة منتجاتها.

تهيمن السيارات على هيكل السلع ، ففي عام 2010 شكلت 84٪ من إجمالي الواردات ، ولكن في عام 2012 انخفضت حصتها إلى 59٪ بسبب نمو واردات الشاحنات والمعدات الخاصة. ويرجع هذا الأخير إلى العدد الكبير من مشاريع البناء في فلاديفوستوك عشية قمة أبيك.

طاقم عمل. إجمالي عدد موظفي ArkonAvto ، بما في ذلك الإدارة ، هو 52 شخصًا.

النسبة المئوية لموظفي "ArkonAvto" هم موظفين قدامى لديهم خبرة في الشركة لمدة 3 سنوات أو أكثر ، والفريق مستقر (نادرًا ما تحدث النزاعات ، إذا ظهرت ، يتم حلها بمشاركة الإدارة).

عند التقدم لوظيفة ، يكون لدى المتقدمين ، بناءً على الوظيفة التي يتقدمون إليها ، متطلبات معينة.

على سبيل المثال ، المتطلبات الرئيسية للمحاسب هي وجود تعليم عالي المستوى ، على الأقل 3 سنوات من الخبرة في هذه المهنة ومعرفة 1C.

جميع الموظفين لديهم عقود عمل. عقد العمل ليس أكثر من اتفاق بين صاحب العمل والموظف ، وبموجبه يكون للطرفين التزامات متبادلة.

ينظم الوصف الوظيفي الوضع القانوني للموظف في Arkon Auto LLC. تحدد هذه الوثيقة وظائف وحقوق وواجبات ومسؤوليات موظفي المنظمة.

في الوقت الحالي ، لدى جميع موظفي Arkon Auto LLC أوصاف وظيفية تتوافق مع مهنتهم ، وقد تم إبرام عقود عمل مع جميع الموظفين.

يحصل جميع الموظفين على راتب ، أي. راتب ثابت متفق عليه في عقد العمل.

يتم احتساب معامل الشرق الأقصى وبدل الشرق الأقصى على الراتب الأساسي. يتم احتساب معامل الشرق الأقصى بمبلغ 20٪ من مبلغ الأجور المتراكمة ، ويتم تعيين بدل الشرق الأقصى بشكل تفاضلي ويتم تحميله فقط على الموظفين الدائمين (الجدول 2.4).

وبالتالي ، فإن راتب موظفي Arkon Auto LLC يتكون من الراتب الأساسي والبدلات.

وبحسب نتائج العام ، في نهاية شهر كانون الأول (ديسمبر) ، يُدفع "الراتب الثالث عشر".

يشارك المعلنون من شركة "Arkon Auto" ذات المسؤولية المحدودة في الندوات ، مما يساهم في تحسين مهاراتهم المهنية.

الجدول 2.4 - مقدار بدل الشرق الأقصى

الضرائب والضرائب. تدفع Arkon Auto LLC جميع أنواع الضرائب والرسوم المنصوص عليها في تشريعات الاتحاد الروسي. يتم عرض الحقل الضريبي لشركة Arkon Auto LLC لعام 2012 في الجدول 2.5.

الجدول 2.5 - المجال الضريبي لشركة Arkon Auto LLC لعام 2012

اسم الضريبة	الوعاء الضريبي				مصطلح الدفع
الضرائب الاتحادية
	تكلفة السلع (الأشغال ، الخدمات) ، محسوبة على أساس أسعار السوق				في نهاية كل فترة ضريبية في موعد لا يتجاوز اليوم العشرين من الشهر الذي يلي الفترة الضريبية المنتهية (ربع السنة) ، يتعين على دافعي الضرائب تقديم إقرار ضريبي إلى السلطات الضريبية في موعد لا يتجاوز اليوم العشرين من الشهر التالي للربع المنتهي.
ضريبة الدخل على الشركات	القيمة النقدية للربح الخاضع للضرائب				يتم دفع الضريبة في نهاية العام في موعد أقصاه 28 مارس من العام التالي. خلال الفترة المشمولة بالتقرير ، يحسب دافعو الضرائب مبلغ الدفعة المقدمة الشهرية: في الربع الأول من العام = الدفعة المقدمة المستحقة الدفع في الربع الأخير من العام السابق. في الربع الثاني من العام = 1/3 × دفعة مقدمة للربع الأول من الربع الثالث من العام = 1/3 × (دفعة مقدمة لنتائج نصف العام - دفعة مقدمة لنتائج الربع الأول). في الربع الرابع من العام = 1/3 × (دفعة مقدمة بعد نتائج تسعة أشهر - دفعة مقدمة بعد نتائج نصف عام)
ضريبة الدخل الشخصي (كوكيل ضرائب)	جميع دخل دافعي الضرائب (الموظفين) المستلم نقدًا وعينيًا ، والدخل على شكل مزايا مادية.				يقوم وكلاء الضرائب بتحويل مبالغ الضرائب في موعد لا يتجاوز يوم الاستلام الفعلي للنقد في البنك لدفع الدخل أو يوم تحويل الدخل إلى الحساب المصرفي لدافع الضرائب.
ضريبة ممتلكات الشركات		متوسط ​​القيمة السنوية للممتلكات المعترف بها كموضوع للضرائب			يتم دفع الضريبة عن طريق سداد دفعات مقدمة في نهاية فترات التقرير - الربع الأول ، ستة أشهر ، تسعة أشهر ، في موعد لا يتجاوز 30 يومًا من تاريخ نهاية فترة التقرير.
ضريبة النقل		حصانا لمحرك السيارة		حسب عدد حصان	يدفع دافعو الضرائب دفعات مقدمة ربع سنوية حتى اليوم العشرين من الشهر الثالث من ربع الفترة الضريبية الحالية بمقدار ربع المبلغ السنوي لضريبة النقل. الفرق بين المبلغ المحسوب وفقًا للإقرار الضريبي ومبلغ الدفعات المقدمة المدفوعة خلال الفترة الضريبية مستحق الدفع للميزانية في موعد لا يتجاوز 31 يناير من السنة التي تلي الفترة الضريبية المنتهية الصلاحية.
الضرائب الإقليمية
أقساط التأمين
أقساط التأمين			مقدار المدفوعات والمكافآت الأخرى المستحقة لفترة التسوية لصالح الأفراد ، باستثناء المبالغ غير الخاضعة للضرائب.		خلال فترة الفاتورة ، يدفع حامل الوثيقة أقساط التأمين في شكل مدفوعات إلزامية شهرية بحلول اليوم الخامس عشر من الشهر التقويمي الذي يلي الشهر الذي تم تحصيله منه.

وفقًا للجدول 2.5 ، تقوم Arkon Auto LLC بتسديد مدفوعات مقدمة ربع سنوية لضريبة الممتلكات وضريبة النقل. يتم دفع ضريبة القيمة المضافة من قبل الشركة على أساس ربع سنوي. يتم دفع ضريبة الدخل كل عام.

التسعير. أساس تكوين سعر بيع البضائع هو سعر الاستيراد.

أساس تكوين سعر الاستيراد هو المعلومات الواردة وسعر العرض لمصدرين محددين. تحسب LLC "Arkon Auto" جميع الخيارات الممكنة لاستيراد البضائع وتختار الخيار الذي ستكون فيه تكلفة البضائع ضئيلة.

عند تكوين سعر البيع ، يتم أخذ جميع التكاليف التي تكبدتها شركة Arkon Auto LLC عند استيراد البضائع في الاعتبار ، بما في ذلك التكاليف العامة:

الإنفاق في الخارج (اليابان ، كوريا):

سعر البضائع (السيارة) في اليابان أو كوريا ؛

تسجيل مستندات التصدير والتخليص الجمركي ؛

رسوم المزاد

التسليم داخل اليابان (كوريا) ؛

الشحن إلى فلاديفوستوك ؛

عمولة الشريك الأجنبي ؛

عمولة بنكية على تحويل الاموال بمبلغ 0.2٪.

التكاليف في روسيا:

واجب؛

عمولة البنك 0.65٪ ؛

اتفاق؛

خدمات مستودع التخزين المؤقت.

خدمات السمسار الجمركي ؛

العبور.

خدمات الشحن لشركة Arkon Auto LLC ؛

لجنة Arkon Auto LLC.

وبالتالي ، تستخدم شركة Arkon Auto LLC طريقة تسعير مكلفة بتطبيق مخطط "التكاليف بالإضافة إلى الربح المخطط".

فيما يلي جدول ننظر فيه إلى عملية التسعير في Arkon Auto LLC (الجدول 2.6).

الجدول 2.6 - النسبة المئوية للتكاليف إلى التكلفة الإجمالية للسلع

	حصة في التكلفة الإجمالية للسلع ، ٪
سعر السيارة في اليابان
إعداد مستندات التصدير والتخليص الجمركي
رسوم المزاد
التسليم داخل اليابان
الشحن إلى فلاديفوستوك
عمولة الشريك الياباني
عمولة البنك
التخزين المؤقت
خدمات الوساطة
العبور
خدمات شحن الشركة

يعد طلب وتسليم سيارة من مزاد أجنبي عملية شاقة وطويلة إلى حد ما ، والتي تتضمن عددًا كبيرًا من الإجراءات من مواصفات مختلفة. هذا هو السبب في أن استخدام Arkon Auto LLC في هذه الحالة مناسب تمامًا. تبلغ العمولة التي تأخذها الشركة لنفسها حوالي 2٪ فقط ، وهو أمر ضئيل للغاية إذا أخذنا في الاعتبار حقيقة أنها تأخذ كل العمل والمسؤولية. على الرغم من أن بعض الإجراءات يجب أن يقوم بها العميل بنفسه. لذلك ، على سبيل المثال ، يجب أن يتقدم. في Arkon Auto LLC ، هذا مبلغ ثابت قدره 30000 روبل ، والذي يُضاف في نهاية المعاملة إلى دفع التكلفة النهائية للسيارة. وكذلك يجب على العميل استكمال وتوقيع بعض المستندات مثل:

اتفاقية مع شركة Arkon Auto LLC لتقديم الخدمات ؛

عقد البيع؛

كان الاتجاه الرئيسي لشركة Arkon Auto ولا يزال اختيار سيارة بناءً على طلب العميل من مزادات السيارات في اليابان ، حيث تعمل جميع مجالات الشركة تقريبًا في هذا المجال من النشاط بدرجة أو بأخرى.

يعلم الجميع أنه لم يعد من الضروري شراء السيارات شخصيًا في اليابان من مواقف السيارات. هناك طريقة أكثر تحضرًا وهي شراء السيارات عبر الإنترنت من مزادات السيارات. حتى الآن ، تتمتع Arkon Auto بإمكانية الوصول إلى جميع المزادات اليابانية الكبرى. لم يكن من السهل تحقيق ذلك ، فقد طرح اليابانيون عددًا من المتطلبات الجادة ، وصولًا إلى تسجيل شركة في اليابان ، وشراء العقارات ، لكن شركة Arkon Auto استوفت جميع الشروط ، وبالتالي كسبت ثقة شركائها في اليابان. الآن "Arkon Auto" تعمل مباشرة بدون وسطاء ، وبالتالي تضمن جودة السيارة وامتثالها لجميع متطلبات العملاء. كما تم تحقيق سعر مقبول للخدمات لأن الشركة تستأجر البواخر بشكل مباشر وأن أيادي موظفيها فقط هي التي تقوم بجميع الأعمال الفنية بالسيارات ، مما يقلل من مخاطر تلف البضائع وسرقتها ويسهم في الكشف عن "الزواج" في الوقت المناسب.

نتيجة لذلك ، غالبًا ما يتضح أن السيارة التي يتم شراؤها من خلال Arkon Auto أرخص مما كانت عليه في الأسواق ، ولكن جودتها مضمونة. لا توجد مثل هذه المركبات والمعدات الخاصة المعروضة في السوق المحلية لليابان والتي لا يمكنك شراؤها مع Arkon Auto وإحضارها إلى فلاديفوستوك. ينطبق هذا على السيارات ذات المقود الأيمن والأيسر ، والسيارات الكبيرة الحجم ومعدات المياه.

لا يتم الدفع مقابل تكلفة السيارة المختارة في مزادات السيارات اليابانية في شركة Arkon Auto على الفور ، وهو أمر مناسب أيضًا للعميل. تتم مرحلة الدفع للشراء على ثلاث مراحل:

الدفع المسبق

دفع تكلفة السيارة وتكلفة التوصيل إلى فلاديفوستوك بعد الشراء في اليابان

السداد الكامل للرسوم الجمركية وخدمات الشركة مباشرة عند استلام السيارة.

من أجل الراحة التامة للعملاء ، فتحت الشركة اتجاه "قروض السيارات" ، فهي ليست منطقة أرباح الشركة ، وبالتالي فإن تسجيلها في مكتب "Arkon Auto" لا يتطلب تكاليف إضافية (بالإضافة إلى الرسوم المصرفية).

هناك نقطة مهمة أخرى تلهم على الفور الثقة بين العملاء. يقع مكتب الشركة في نفس المكان الذي تمارس فيه الشركة أنشطتها. في نوافذ المكتب الرئيسي ، يمكنك على الفور رؤية ساحة انتظار للسيارات التي تم إحضارها بالفعل ، وهناك أيضًا ورشة عمل لمجموعة المصممين وصناديق الإصلاح - كل ذلك في مكان واحد. هنا يمكنك دائمًا معرفة كيفية عمل أسياد الشركة. في المتوسط ​​، تأتي 4 سفن بخارية في الشهر ، والتي تنقل ما بين 200 إلى 400 وحدة من المعدات المختلفة ، السيارات من أرض الشمس المشرقة. صحيح ، ليست كل هذه المعدات تابعة لشركة Arkon Auto ، فهناك عدد من العملاء الذين يستخدمون خدمات نقل البضائع المشتراة بأنفسهم. كما هو الحال في كثير من الأحيان ، يتم تحميل سفن Arkon Auto بحمولات ضخمة - قوارب وقوارب ومعدات خاصة.

يقع المكتب الرئيسي لشركة Arkon Auto في فلاديفوستوك في شارع شوشينا 27 ، لكن نطاق أنشطتها يمتد إلى ما هو أبعد من إقليم بريمورسكي. تأتي الطلبات إلى هنا من خلال مكاتب تمثيل الشركة في مناطق أخرى. يتلقى الأشخاص في المدن الأخرى نفس المعلومات الكاملة حول السيارات التي يتم تقديمها لهم مثل تلك الموجودة في فلاديفوستوك بالقرب من المكتب الرئيسي ، والأهم من ذلك أنهم يتلقون نفس الضمان لتسليم الطلب.

يتم التسليم إلى المكاتب التمثيلية للشركة في خاباروفسك وبلاغوفيشتشينسك على حاملات سيارات الشركة ، مما يضمن أقصر وقت لتسليم السيارة إلى العميل. لا يتم فرض رسوم إضافية عندما يشتري العميل سيارة من أي مدينة أخرى في روسيا ، بالإضافة إلى التسليم. يتم التسليم أيضًا عن طريق السكك الحديدية.

تركز شركة Arkon Auto في البداية على عمليات الشراء الجماعية. دون المبالغة في تقدير تكلفة الخدمات ، وتقديم ضمانات كاملة ، وإيجاد نهج فردي للعميل ، تدرك الشركة أنها بذلك تكسب ثقة العملاء الذين سيتوجهون إلى هذه الشركة لشرائهم التالي ويوصون الشركة لأصدقائهم وزملائهم. هذا هو السبب في أن Arkon Auto لديها دائرة كبيرة من عملاء الجملة المنتظمين ، والتي تتوسع يوميًا. يتم عرض صورة المشتري للشركة في الجدول 2.7.

الجدول 2.7 - صورة شخصية لمشتري شركة Arkon Auto

صورة لمشتري السيارات والدراجات النارية والبضائع والمعدات الخاصة	رجل نشط في مجال الأعمال يتراوح عمره بين 30 و 45 عامًا ، على دراية جيدة بالتكنولوجيا ، وركز بشكل هادف على الشراء من السوق المحلية لليابان لتلبية احتياجاته الخاصة ، وأصدقائه ، وكذلك لمزيد من إعادة البيع أو التسليم إلى مناطق أخرى.
صورة لمستهلك خدمات تصليح السيارات	70٪ رجل يبلغ من العمر 25-38 عامًا يعرف من لديه خبرة في خدمة الشركة ، ويعرف عن المزايا الرئيسية للشركة (جودة الهيكل وأعمال الطلاء ، وشروط الدفع الحقيقية ، والموظفين المهذبين ، وخصومات للعملاء المنتظمين تصل إلى 20٪) - 30٪ امرأة تتراوح أعمارها بين 30 و 40 عامًا مستقلة (تقدر الوقت والمال) التي تريد تحويل أقصى قدر من الرعاية للإصلاحات الحالية والصيانة إلى متخصصي الشركة

شركة ذات مسؤولية محدودة "Arkon Auto" تنفذ أنشطتها الرئيسية في فلاديفوستوك. فلاديفوستوك هي مدينة وميناء في أقصى شرق روسيا ، وهي المركز الإداري لإقليم بريمورسكي ، وهي جزء من منطقة مدينة فلاديفوستوك ، ونقطة نهاية السكك الحديدية العابرة لسيبيريا. يبلغ عدد سكان المدينة 622500 نسمة (تقديريًا في 1 يناير 2013). تقع المدينة على ساحل بحر اليابان في شبه جزيرة مورافيوف-أمورسكي.

في عام 2008 ، درس محللو وكالة "أفتوستات" 170 مدينة يبلغ عدد سكانها أكثر من 100 ألف نسمة. قاموا بتحليل هيكل الأسطول حسب سنة الصنع ، من خلال العلامات التجارية الكبرى.

لذلك ، في بداية عام 2008 ، كان موقف السيارات الروسي يتألف من أكثر من 30 مليون سيارة. اتضح أنه يتجذر بشكل رئيسي بسبب المناطق الشمالية والشرقية. اتضح أن الشرق الأقصى يعيش بشكل أفضل بكثير من سكان الجزء الأوسط من روسيا.

نتيجة لذلك ، أصبحت فلاديفوستوك أكثر السيارات في المدينة من حيث كثافة السيارات. في فلاديفوستوك ، وفقًا لـ Avtostat ، هناك 566 سيارة لكل ألف نسمة. وهذا على الرغم من حقيقة أن 622.5 ألف شخص يعيشون في المركز الإقليمي رسميًا. أي أن أكثر من نصف المدينة يدخل السيارات كل يوم.

تشير نتائج دراسة تحليلية أجرتها وكالة Avtostat إلى أن موقف السيارات في مدينة فلاديفوستوك يتكون من 48.7٪ من سيارات تويوتا.

أيضًا ، وفقًا لمحللي الوكالة ، فإن العلامة التجارية الثانية الأكثر شهرة هنا هي نيسان (15٪ من مواقف السيارات) ، والثالثة - ميتسوبيشي (7٪ من موقف السيارات). وتتوزع الأماكن المتبقية في مجموعة القادة بين مازدا اليابانية (4.1٪) وسوزوكي (2.4٪) وسوبارو (2.1٪) وإيسوزو (1.6٪).

وبالتالي ، في أسطول سيارات فلاديفوستوك ، كانت حصة السيارات الأجنبية 89.7 ٪.

من الواضح أن المؤشرات الكمية ليست لصالح العلامات التجارية الروسية ، التي لا تتجاوز حصتها من السيارات 11٪ من الإجمالي. الأكثر شهرة هي سيارات Lada (4.4٪) ، تليها Moskvich (2.3٪). تأتي بعد ذلك "Zaporozhets" و "UAZ" و "GAZ". جميع العلامات التجارية الأخرى (الأوروبية والأمريكية والكورية الجنوبية) تشغل ثلاثة بالمائة فقط من الأسطول المحلي.

وتجدر الإشارة أيضًا إلى أن متوسط ​​عمر السيارات التي يتم تشغيلها في فلاديفوستوك كان أعلى بشكل ملحوظ مما هو عليه في المدن الروسية الكبيرة الأخرى. لذا ، فإن حوالي 80٪ من أسطول السيارات المحلي هي سيارات أقدم من 10 سنوات ، على الرغم من حقيقة أن "العقود" في موسكو أو سانت بطرسبرغ تشكل 37 و 38٪ فقط من الأسطول ، على التوالي. وكانت العلامة التجارية الأكثر شهرة في موسكو في عام 2007 (بناءً على بيانات السيارات المسجلة حديثًا) ، على عكس فلاديفوستوك ، هي علامة فورد التجارية.

الجدول 2.8 - تحليل PEST

عوامل الآفات:
ف - السياسية	استقرار الوضع السياسي في البلاد. هذا يجعل من الممكن البدء بشكل منهجي في بناء نظام العلاقات بين المؤسسة والبيئة الخارجية. يتمثل الجانب الإيجابي لنشاط الدولة (بالنسبة للمجتمع ككل) في تعزيز مكانة الروبل ، والتحكم في الجودة الجيدة للسلع ، وإنشاء خدمات لتوحيد المنتجات وإصدار الشهادات لها. الجانب السلبي: القيود المفروضة على استيراد السيارات ذات المقود الأيمن ، ترويج المقود الأيسر
عوامل الآفات:
هـ - الاقتصادية	العوامل الرئيسية التي لها تأثير سلبي على نمو الإنتاج هي: - ارتفاع أسعار المكونات. - مطالب الموظفين بأجور أعلى. - ارتفاع أسعار الطاقة. بعض الاستقرار في الاقتصاد يجعل من الممكن الانتقال من تدابير التخطيط لحالات الطوارئ (المشتريات طويلة الأجل للمواد الخام ، والتركيز على المشتري "اللحظي" ، وتقليل الأموال المجانية) إلى وضع خطط طويلة الأجل ، وإبرام العقود ، سواء مع المستهلكين أو مع الموردين والمنظمات المالية. العوامل الاقتصادية الإيجابية هي: - زيادة توافر القروض (تخفيض متطلبات المقترضين ، وخفض أسعار الفائدة ، وتقصير فترة الحصول على الموافقة على الطلب وإصدار النقود). - زيادة مستوى دخل السكان ، والجمع بين الطلب من البضائع الرخيصة (السيارات المستعملة) إلى عالية الجودة (السيارات الجديدة من وكلاء السيارات).
S-sociocultural	لا توجد طريقة لتزويد الموظفين بالراتب الذي يستحقونه. لا يبدي معظم سائقي السيارات اهتمامًا بالمنتجات الجديدة الناشئة في السوق بسبب نقص القدرة المالية على شراء سيارة جديدة.
تي تكنولوجي	يتطلب التعقيد العام لتصميم المركبات المزيد والمزيد من الموظفين المؤهلين والوقت الذي يقضيه في العمل. تشديد المعايير الخاصة بسمية غازات عوادم السيارات في جميع أنحاء العالم وفي روسيا. هذا يجعل من المستحيل صيانتها وإصلاحها دون استخدام أجهزة باهظة الثمن.

هناك بيئة اقتصادية إيجابية في السوق تساعد على تطوير الأعمال ، مما يجعل من الممكن الانتقال من تدابير التخطيط للطوارئ إلى وضع خطط طويلة الأجل. عوامل المجموعة التكنولوجية لها أيضًا تأثير سلبي على المؤسسة. يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند تطوير استراتيجية. عوامل الجماعات السياسية والاجتماعية لها بعض التأثير السلبي. يصعب التنبؤ بها جميعًا ، ولكن يجب أخذها في الاعتبار عند تطوير البدائل الاستراتيجية.

المرحلة التالية من التحليل هي تحليل المنافسين.

المنافسون الرئيسيون لشركة Arkon Auto LLC في سوق السيارات هم:

CJSC "Summit Motors" (فلاديفوستوك) "؛

OOO "Altair-Auto" ؛

- Triumph Auto Far East ؛

LLC "باسيفيك أوتو" ؛

OOO Vostok-UAZ.

OOO "جراند موتورز"

شامبيون فلاديفوستوك ذ م م

ويرد تقييم أكثر تفصيلا للمنافسين في القسم 4 من هذا التقرير.

الموردين. الموردون الرئيسيون لشركة Arkon Auto LLC هم:

mihairuco ltd اليابان ،

شبكة المزادات اليابانية Aauc، USS، TAU، HirohamaCo LTD.

في الإدارة الإستراتيجية ، غالبًا ما يتم استخدام طريقة تحليل بيئة المنظمة ، والتي تسمى تحليل SWOT. من خلال تطبيق هذه الطريقة ، من الممكن إنشاء خطوط اتصال بين القوة والضعف والتهديدات والفرص الخارجية. يتم استخدام هذه الروابط كذلك لتطوير استراتيجية.

في عملية تطوير الإستراتيجية ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الفرص والتهديدات يمكن أن تتحول إلى نقيضها.

من أجل التطبيق الناجح لتحليل SWOT لبيئة المنظمة ، من المهم أن تكون قادرًا ليس فقط على الكشف عن التهديدات والفرص ، ولكن أيضًا لمحاولة تقييمها من حيث مدى أهمية أن تأخذ المنظمة في الاعتبار كل من التهديدات والفرص المحددة في استراتيجية سلوكها.

لمثل هذا التقييم ، غالبًا ما يتم استخدام طريقة تحديد المواقع على مصفوفات الفرص والتهديدات (انظر الملحق ب).

بالنسبة لشركة Arkon Auto ، بعد التحليل ، كانت الأهم والأكثر ترجيحًا هي الفرص المتاحة لتوسيع الحصة السوقية وتوسيع النطاق وتطوير اتجاه جديد لبيع المنتجات ذات الصلة (ملحقات السيارات) ، وكذلك تطوير مثل هذا الاتجاه مثل إصلاح السيارات.

بعد وضع التهديدات ، تبين أن:

يمكن جعل الشركة في حالة حرجة إما عن طريق دخول عدد كبير من المنافسين في الصناعة وإحداث تغيير جذري في أذواق المستهلكين ؛

السياسات التقييدية لهيئات الدولة ، على سبيل المثال ، زيادة الرسوم الجمركية والرسوم الجمركية ، زيادة تعريفات النقل ، تغيير قواعد التجارة ، يمكن أن تؤدي إلى تدمير شركة أو خروجها من الصناعة.

2.3 تقييم الوضع التنافسي لشركة Arkon Auto LLC

نقدم المعلومات الرئيسية عن منافسي Arkon Auto LLC في السوق المحلية في الملحق ب.

ثم نقوم بتقييم المنافسين في السوق المحلي.

وتجدر الإشارة إلى أن المنافسة في هذا السوق شديدة الصعوبة. يتم توفير هذه الخدمات من قبل عدد كبير من الشركات الصغيرة والكبيرة على حد سواء.

يتم تقييم المنافسين على أساس نظام من خمس نقاط.

وزن العوامل:

الجودة - 0.3

تشكيلة - 0.2

وقت التسليم - 0.1

الموقع - 0.05

الشعبية - 0.05

لتقييم المنافسين ، تم إجراء دراسة انتقائية على المنافسين الرئيسيين الذين تم اختيارهم للدراسة بسبب حقيقة أن هذه الشركات لديها تشكيلة مماثلة.

الجدول 2.11 - تقييم المنافسين في السوق المحلي

	OOO "جراند موتورز"	شركة ذات مسؤولية محدودة "Altair-Auto"	اركون اوتو ذ م م
2. الجودة
3. تشكيلة
4. وقت التسليم
5. الموقع
6. الشعبية
نسبة التنافسية

جراند موتورز ذ م م = 1 × 0.3 + 0.3 × 4 + 0.2 × 3 + 0.1 × 5+ 0.05 × 5 + 0.05 × 5 = (0.3 + 1.2 + 0.6 + 0.5 + 0.25 + 0.25) / 6 = 0.517

OOO Altair-Avto = (0.3 × 1 + 0.3 × 5 + 0.2 × 4 + 0.1 × 5 + 0.05 × 5 + 0.05 × 5) / 6 = (0.3 + 1.5 + 0.8 + 0.5 + 0.25 + 0.25) / 6 = 0.6

Arkon Auto LLC = (5 × 0.3 + 5 × 0.3 + 0.2 × 5 + 0.1 × 2+ 0.05 × 5+ 0.05 × 5) / 6 = (0.9 + 1.2 + 0.8 + 0.5 + 0.25 + 0.25) / 6 = 0.78

من الحسابات المذكورة أعلاه ، يمكن ملاحظة أنه فقط من حيث عامل "وقت التسليم" ، تخسر Arkon Auto LLC أمام المنافسين (الشكل 2.8). ومع ذلك ، من حيث السعر والجودة ، أي المؤشرات التي لها وزن أكبر ، تفوز الشركة بشكل كبير. نتيجة لتقييم مؤشرات التنافسية ، سجلت Arkon Auto LLC نقاط 0.78 ، وهي أعلى بكثير من منافسيها.

بناءً على تحليل البيئة التنافسية وتقييمها ، تم الاستنتاج بأنه لا توجد مؤسسة قيد الدراسة قادرة على التنافس مع Arkon Auto LLC من حيث جودة الخدمات والكمية والنطاق والأسعار. نظرًا لحقيقة أن حاجة هذا السوق إلى خدمات عالية الجودة عالية جدًا وغير راضية تمامًا ، يمكن لشركة Arkon Auto LLC مضاعفة حجم مبيعات منتجاتها في هذه المنطقة.

لزيادة القدرة التنافسية للمنتجات ، يجب على Arkon Auto LLC استخدام أدوات التسويق بنشاط: الإعلان ، والخصومات ، وما إلى ذلك ، وتوسيع السوق ، وأسواق المبيعات.

3. تطوير استراتيجية تنافسية لشركة Arkon Auto LLC

3.1 تطوير استراتيجية تنافسية من أجل زيادة المركز التنافسي لشركة Arkon Auto LLC

بدأت شركة Arkon Auto في التطور في منتصف التسعينيات ، ثم أخذ مؤسسوها السيارات والشاحنات لاستخدامهم ومعارفهم لغرض إعادة البيع اللاحقة وقطع الغيار للبيع التي تم شراؤها في مواقف السيارات في موانئ استدعاء السفن الروسية. منذ عام 2002 ، نتيجة للطلب المتزايد باستمرار على السيارات المستعملة الرخيصة والعالية الجودة ، والأجهزة المنزلية ، وقطع الغيار ، وتركيبات الرافعات ، وإطارات السيارات ، بدأت مبيعات الشركة في أن تكون منتظمة ، وظهر عملاء الشركة المنتظمون ، وتشكل الطلب ، ويتم إنشاء المتطلبات الأساسية لتكوين رأس المال.

الأهداف الاستراتيجية الرئيسية لتلك الفترة:

توحيد الأعمال (نمو الشركة) ؛

التوسع في الخدمات المقدمة ؛

تحسين جودة السلع والخدمات الموردة ؛

اقتناء عقارات (بمباني صناعية) لإيواء الشركة.

بحلول عام 2003 ، كانت أنشطة الشركة متوسطة مقارنة بالمنافسين ، وهي شركة راسخة لديها شركاء في اليابان في شكل العديد من شركات إعادة التدوير التابعة للشركة (Scrubs). في اليابان ، يتم تمثيل Arkon Auto من قبل قسم لوجستيات (5-7 أشخاص) يقع على مقربة من الشركاء اليابانيين ، وقد أتاح موقع مستأجر في ميناء فوكوي (مستودع تخزين مؤقت) تشكيل دفعات لشحنها بشكل مستقل إلى روسيا (تفكيك ، ورؤية قطع الغيار ، ونقل وتسليم المركبات) ، واستلام ووصف المركبات والمعدات استعدادًا للشحن ، ومراقبة تسليم البضائع من قبل الشركاء اليابانيين ، وهو ما كان منافسًا له في اليابان. مجمع في روسيا ، طور Arkon Auto اتجاهين رئيسيين (في ذلك الوقت):

ساحة انتظار لبيع البضائع والمعدات الخاصة ومنشآت الرافعات وقطع غيار البضائع ؛

في الوقت نفسه ، يبدأ تطور ديناميكي مثل هذا الاتجاه لأعمال السيارات مثل استيراد السيارات في شكل قطع غيار السيارات من أول اكتمال للمحركات والهيئات مع التجميع اللاحق (الاستبدال بوحدات السيارات القديمة). من 2003-2008 ، أصبح هذا الاتجاه للنشاط هو الاتجاه الرئيسي للشركة. في عام 2004 ، حصلت الشركة على الاعتماد والسجلات في المزادات اليابانية الداخلية التي لم يكن للمواطنين والشركات الأجنبية إمكانية الوصول إليها من قبل ، على التوالي ، كانت السيارات في هذه المزادات مخصصة لإعادة البيع مع الاستخدام اللاحق في السوق المحلية لليابان ، ولديها نظام تقييم خاص يسمح بتكوين فكرة عن حالة السيارة التي يتم بيعها أو شراؤها. سمح الوصول إلى المزادات لواحدة من أوائل الشركات بتقديم خدمة جديدة لعملائها - شراء السيارات عند الطلب (تم الاختيار مباشرة من قبل عميل الشركة في فلاديفوستوك) ، يتم تشكيل قسم من المديرين المطلعين على اللغة اليابانية. يتزايد حجم المعاملات لتقديم خدمات "شراء سيارة من مزاد في اليابان وتسليمها إلى مستودع الشركة في فلاديفوستوك" بشكل كبير كل شهر. تنتقل الشركة من عمليات التسليم غير المنتظمة لدفعات محدودة من السيارات ، في شكل تحميل إضافي على السفن المنجذبة إلى ميناء فوكوي مرة واحدة في الشهر ، إلى تأجير السفن المستهدف لتلبية احتياجات عمليات التسليم المنتظمة للبضائع المجمعة إلى روسيا (مع انتظام 1-2 سفينتين في 1-2 أسابيع. في وقت لاحق ، تفتح كازاخستان حدودها لاستيراد السيارات اليابانية ، ولا تقف شركة Arkon Auto اليابانية جانبًا في منطقة عملهم وتريد شركاء من أراضي كازاخستان ، وتبحث عن شركاء من أراضي كازاخستان. العمل هو طبيعة منتظمة في شكل 1-2 تسليم شهريًا ، وقد نجح ذلك حتى اعتماد كازاخستان لواجبات الحماية على السيارات "اليمنى" في عام 2006.

تدريجيًا ، نمت الشركة إلى مجموعة كبيرة من الخدمات:

بيع السيارات من مستودعات الشركة

شراء السيارات في المزادات اليابانية بدون وسطاء

تسليم السيارات والمعدات الخاصة والقوارب والبضائع في اليابان إلى ميناء فوكوي.

تخزين البضائع حتى الشحن من اليابان.

رفع المعدات المائية الكبيرة (القوارب واليخوت) من الماء وتحميلها وإرسالها إلى فلاديفوستوك

تسليم السيارات والمعدات الخاصة والمصممين والنصفين الأماميين للسيارات والقوارب من اليابان إلى روسيا عبر ميناء فوكوي ونوشيرو على متن السفن المستأجرة من قبل الشركة.

تفكيك / نشر السيارات.

التخليص الجمركي في روسيا.

تجميع السيارات المشتراة (الصانعين)

لم يتم تطوير جميع مجالات أنشطة الشركة بشكل ديناميكي ، فقد سعت الشركة إلى تطوير وتشكيل عرضها وفقًا للتغيرات في طلب المستهلكين. توجد أنشطة مثل إصلاح السيارات وتوريد وبيع قطع غيار السيارات بشكل متوازٍ ، حيث تؤدي وظائف مساعدة للنشاط الرئيسي للشركة ، وأنشطة مثل بيع السيارات من مستودع الشركة ، وشراء وتوريد وبيع معدات المياه بدأت في أن تكون محلية.

في عام 2008 ، دخل التشريع الجمركي الجديد حيز التنفيذ ، والذي أدى إلى تعديل الرسوم الجمركية بشكل كبير للمركبات المستوردة إلى روسيا ، وكذلك قطع الغيار من الدرجة الأولى (على وجه الخصوص ، هيئات السيارات). فيما يتعلق بإدخال "الرسوم الوقائية" ، بدأت حصة السوق في الانخفاض وفي بعض الحالات تحولت لصالح شراء السيارات "ذات المقود الأيسر" ، كانت هناك قفزة في أسعار السيارات المستعملة. نتيجة لذلك ، انخفض تعاون السيارات اليابانية ، وبدأت تفضيلات المشترين تتغير ديناميكيًا من شراء السيارات المستعملة. سيارات فئة تنفيذية ذات عمر خدمة طويل من موسكو ومنطقة موسكو حتى الحصول على "منتج جديد" في سوق السيارات في فالاديفوستوك - السيارات الكورية الجديدة والمستعملة بسبب تكلفتها المنخفضة.

في الوقت الحالي ، يستقر الطلب بالنسبة لتفضيلات مالكي السيارات الذين لديهم خبرة في تشغيل المعدات اليابانية عالية الجودة ، كما أن تجارب شراء السيارات المعطلة من موسكو ومنطقة موسكو ، وكذلك السيارات الكورية الرخيصة ، تتلاشى في الخلفية. تعود تفضيلات سائقي السيارات تدريجياً إلى السيارات اليابانية "اليمنى" ، والتي غالباً ما تسمى السيارات الشعبية ، ولكن نظراً لارتفاع تكلفة السيارات في اليابان "للسنوات الماضية" (من ثلاث إلى خمس سنوات شاملة) والواجبات عليها ، فإن النمو في ديناميات التعاون مع هذه الفئة من السيارات ليس مهمًا.

كإستراتيجية تنافسية لشركة Arkon Auto LLC ، تم اقتراح إستراتيجية تمايز. تصبح هذه الإستراتيجية نهجًا تنافسيًا جذابًا حيث تتنوع طلبات المستهلكين وتفضيلاتهم ولا يمكن أن تكون راضية عن المنتجات القياسية.

يتمثل جوهر استراتيجية التمايز في إيجاد طرق لتكون الوحيد الذي يوفر للعملاء الميزات الإضافية التي يريدونها والحفاظ على هذه الميزة طوال الوقت.

لكي تنجح إستراتيجية التمايز ، يجب على الشركة دراسة احتياجات وسلوك العملاء ، وما يفضلونه ، وماذا يفكرون في قيمة المنتج وما هم على استعداد لدفع ثمنه. بعد ذلك تقدم الشركة خاصية واحدة أو ربما عدة خصائص مميزة للمنتج / الخدمة وفقًا لطلبات العملاء ، ويجب أن تكون هذه العروض ملموسة ولا تنسى.

تنشأ الميزة التنافسية عندما يصبح عدد كبير من المشترين مهتمين بالسمات والخصائص المميزة للمنتج. كلما زاد اهتمام المشترين بالخصائص المختلفة للمنتجات المعروضة ، زادت الميزة التنافسية للشركة. يسمح التمايز الناجح للشركة بما يلي:

تحديد سعر أعلى لمنتج / خدمة ؛

زيادة المبيعات (لأن عددًا كبيرًا من المشترين ينجذبون بسبب الخصائص المميزة للمنتج) ؛

بناء ولاء العملاء لعلامتك التجارية (لأن بعض العملاء يصبحون مرتبطين بشدة بميزات المنتج الإضافية).

يكون التمايز ناجحًا إذا تمت تغطية تكاليف تنفيذه من خلال زيادة سعر المنتج المحدث والمتغير. يفشل التمايز عندما لا يرى المشترون أي قيمة في تفرد العلامة التجارية لشراء هذا المنتج على حساب المنافسين و / أو إذا كان من السهل نسخ نهج الشركة في التمايز وتطبيقه من قبل المنافسين.

إن مفتاح استراتيجية التمايز الناجحة هو خلق قيمة للعملاء بطريقة تختلف عن المنافسة. هناك ثلاث طرق لخلق قيمة للعملاء. يتمثل أحدها في تطوير مثل هذه الخصائص والميزات للمنتج التي تساعد على تقليل التكلفة الإجمالية للمشتري لاستخدام منتجات الشركة. الطريقة الثانية هي إنشاء مثل هذه الميزات للمنتج لزيادة فعالية استخدامه من قبل المستهلك. يتضمن النهج الثالث إعطاء ميزات المنتج التي تزيد من درجة رضا المستهلك ، ولكن ليس على حساب المدخرات ، ولكن بطريقة أخرى.

أساس التمايز في اكتساب ميزة تنافسية هو منتج تختلف خصائصه اختلافًا كبيرًا عن خصائص السلع التي ينتجها المنافسون.

عادةً ما يوفر التمايز ميزة تنافسية دائمة وأكثر ربحية عندما يعتمد على:

التميز التقني

جودة المنتجات

خدمة العملاء الممتازة.

يتم التعرف على هذه الخصائص المميزة على نطاق واسع من قبل العملاء ولها قيمة.

كجزء من الإستراتيجية التنافسية لشركة Arkon Auto LLC ، يُقترح تطوير مثل هذا الاتجاه مثل إصلاح السيارات. حيث أن قدرة الشركة وتخصصها ومواردها البشرية وشركائها وتوافر المعدات والأدوات والتقنيات الخاصة تساهم في تطوير الأنشطة في هذا الاتجاه.

يرجع هذا الاختيار إلى حقيقة أنه عندما فقد السوق في عام 2008 (بعد اعتماد الرسوم الوقائية على المصمم) ، تمت إعادة هيكلة السوق - انخفض التعاون مع السيارات بأكملها ، ونتيجة لذلك ، زاد الطلب على قطع الغيار وخدمات الإصلاح.

قامت الشركات المنافسة في الصناعة بإعادة التوجيه نحو التخصص (تقديم خدمة واحدة):

التجارة في قطع غيار جديدة

تجارة قطع غيار مستعملة (التفكيك) ،

التجارة في المنتجات ذات الصلة (كيماويات السيارات والاكسسوارات) ،

نقل السيارة فقط.

كانت هناك زيادة في الإيرادات في تقديم خدمات الإصلاح والصيانة ، وكذلك لم تزد جودة الخدمات المقدمة.

اضطرت جميع الشركات إلى مواجهة انخفاض في عدد الموظفين ، باستثناء Arkon Auto ، نظرًا لقاعدة العملاء الكبيرة من عملاء الجملة في الغالب ، وكذلك المكاتب التمثيلية في Blagoveshchensk و Khabarovsk ، حيث خففت قائمة كبيرة من الخدمات التي قدمتها الشركة من خسائر الشركة.

وبالتالي ، يجب أن تستخدم "Arkon Auto" الجذب الهادف للعملاء - المعارف وشركاء الشركة في إصلاح السيارات ، بالإضافة إلى تطوير اتجاه جديد - شراء وتسليم البضائع من سوق السلع المستعملة الياباني.

الجدول 3.1. الإستراتيجية الحالية في المؤسسة ومقترحات لتحسينها

الاستراتيجية التطبيقية - "مركزة"
سمة الإستراتيجية	الإجراءات التي تطبقها الشركة كجزء من تنفيذ هذه الإستراتيجية
استراتيجية مركزة هو التركيز فقط على جزء أو مكان مناسب من السوق ، والذي يمكن تحديده بناءً على المعايير الجغرافية ، ومستوى دخل المستهلكين ، وما إلى ذلك. هدف الشركة هو خدمة العميل في قطاع السوق المحدد بأفضل طريقة ممكنة.	توحيد الأعمال (نمو الشركة) ؛ - توسيع الخدمات المقدمة. - تحسين جودة السلع الموردة والخدمات المقدمة ؛ - اقتناء عقارات (بمباني صناعية) لاستيعاب الشركة.
الإستراتيجية المقترحة - "تمييز الخدمة"
ينطوي التمايز على تحقيق ميزة تنافسية من خلال إنشاء منتجات أو خدمات يعتبرها المستهلكون فريدة. يتم تنفيذ الاستراتيجية عندما لا يمكن تلبية احتياجات المستهلك وتفضيلاته بالسلع القياسية أو التكوين السابق للبائعين. تمايز الخدمة هو عرض مستوى أعلى وأكثر تنوعًا من الخدمات ذات الصلة	الجذب الهادف للعملاء - المعارف وشركاء الشركة في إصلاح السيارات - لتطوير اتجاه جديد - شراء وتسليم البضائع من سوق السلع المستعملة اليابانية.

3.2 خطة عمل لتنفيذ الاستراتيجية التنافسية للمؤسسة

سنضع خطة عمل لفتح خدمة السيارات.

الجدول 3.1 الخطة - الجدول الزمني لفتح مؤسسة لخدمة السيارات ، وتطوير اتجاه جديد - شراء وتسليم البضائع من سوق السلع المستعملة اليابانية

من المفترض أن يتم إيلاء اهتمام خاص لاختيار الموظفين ، والتي ينبغي إجراؤها ، إن أمكن ، من الرجال الذين تقل أعمارهم عن 35-45 عامًا مع خبرة لا تقل عن 5 سنوات في هذه الصناعة ، مع تعليم ثانوي متخصص على الأقل ، حيث من المفترض أن يتم تركيب وتطوير معدات جديدة من قبل موظفي الشركة. من المهم أيضًا أن تكون صفات الموظفين مثل القدرة على التعلم والإبداع ، والقدرة على التكيف النفسي في الفريق ، والتواصل الاجتماعي ، وما إلى ذلك ، نظرًا لأن عامل الموظفين مهم جدًا في ضمان القدرة التنافسية للشركة.

الجدول 3.2 أنواع العمل التقليدية ومجموعة خدمات خدمة السيارات لشركة Arkon Auto LLC

أنواع الوظائف	مجمع خدمات صيانة السيارات
التشحيم والتعبئة	التشخيص
السيطرة والتشخيص	تركيب الإطارات والموازنة
الكهروتقنية	إصلاح المكونات والأنظمة والتجمعات
تركيب الإطارات والموازنة	أعمال الجسم (اللحام ، ورق الحائط ، الطلاء) ، إلخ.
التجميع والتفكيك	إصلاح المكيفات وإعادة تعبئتها
لحام القصدير	ترميم سطح العمل لقرص الفرامل (حفر القرص على كلا الجانبين)
إصلاح التوجيه	شطف الحاقن وتنظيف الحقن
إصلاح التوجيه	تغيير الزيت
إصلاح نظام التوجيه	موازنة العجلات
إصلاح المحرك	إصلاح قرص الفرامل
إصلاح البطارية وشحنها	إصلاح الجسم وعمل الجسم
تلوين	طلاء السيارة
	إصلاح الوفير البلاستيك
	تزود مكيف السيارة بالوقود
	تركيب مجسات وقوف السيارات
	تشخيص كمبيوتر السيارة
	تظليل نوافذ السيارة
	نوافذ السيارات المدرعة

بالإضافة إلى ذلك ، ستقدم الشركة خدمات متخصصة غير متوفرة من المنافسين.

الجدول 3.3 - الأنواع المتخصصة من خدمات خدمة السيارات لشركة Arkon Auto LLC

سيتم شراء قطع الغيار وفقًا لطلب واحتياجات كل عميل ، وستتوفر فقط قطع الغيار بتكلفة شراء منخفضة ومواد استهلاكية غير مكلفة من المؤسسة.

يمكن زيادة ربحية مركز خدمة سيارات Arkonavto عن طريق زيادة تدفق العملاء وخفض التكاليف. للقيام بذلك ، سيتم اتخاذ الخطوات التالية:

توسيع نطاق الخدمات التي تقدمها الشركة في السنتين الثانية والثالثة من المشروع ؛

التقليل من تكلفة شراء المعدات (عن طريق تقديم أوامر لتنفيذ أعمال معينة في شركات متخصصة) ؛

تخفيض مدفوعات الإيجار ؛

نعتقد أن الطريقة الرئيسية لجذب المشترين لخدمتنا (بالطبع ، إلى جانب السعر والجودة الأمثل) هي التنظيم المختص للخدمة ، والتي تشمل:

توفير ضمانات الخدمة لمدة 6 أشهر على الأقل. من تاريخ الخدمة ،

إتاحة الفرصة ، إذا لزم الأمر ، لتسليم السيارة إلى مكان الإصلاح ،

تطبيق نظام مرن للخصومات للمستهلكين الذين يستخدمون خدمات شركتنا باستمرار ،

إمكانية تقديم الخدمات بموجب عقود مباشرة مع شركات النقل ،

أقصى قدر من وقت الإصلاح اللازم للمستهلك ،

التقييم المنهجي لجودة الخدمة من خلال الاستبيانات (ربما ، "كتب المراجعات" وغيرها من أشكال "التعليقات" مع مستهلكي الخدمات) ،

ضمان التحسين المستمر لوسائل وأساليب خدمة العملاء ،

تتضمن النقطة الأخيرة توزيع المقالات الإعلانية وغير الإعلانية في الصحافة المحلية ، وإبراز مستوى وجودة الخدمات والضمانات التي يقدمها مركز خدمة السيارات Arkon LLC ، وإنتاج 4-5 لوحات إعلانية ، وإعلانات في مجال النقل. تم التخطيط لإيلاء اهتمام خاص للنص المدروس بعناية للنداء للمستهلكين ، والتصميم المناسب ، وجذب الانتباه والتأكيد على صفات ومزايا الأعمال لشركتنا. تلعب الاتصالات الشخصية مع المستهلكين أيضًا دورًا مهمًا في جذب انتباه المستهلكين. ربما لن يكون هذا الإجراء أقل فعالية من الإعلان. بناءً على المعايير المذكورة أعلاه ، تم اختيار الأنواع التالية من الترويج لتحقيق الأهداف:

تركيب لافتة

اقتناء الملابس ذات العلامات التجارية للموظفين ؛

إعلانات الصحف

على الرغم من حقيقة أن هذه الأنشطة ستتطلب تكاليف مالية إضافية ، إلا أنه سيتم استهدافها وتزويد الشركة بالدعاية اللازمة والسماح بتوليد طلب من العملاء المحتملين الذين لم يستخدموا بعد خدمات خدمة السيارات.

يعرض الجدول 3.4 تقدير التكلفة لتنفيذ هذه الأنشطة.

الجدول 3.4 - التكاليف المقدرة للترويج لخدمة السيارات لشركة Arkon Auto LLC

يجب تعديل مبلغ الأموال التي يتم إنفاقها على الترويج للخدمة (الأنشطة الإعلانية) شهريًا بناءً على مقارنة عدد المستهلكين الذين تم جذبهم بواسطة كل من الطرق المذكورة أعلاه.

العدد المخطط لموظفي الشركة هو 7 أشخاص. ويرد تكوين الموظفين ، فضلا عن تكاليف العمالة المخطط لها في الجدول 3.5.

الجدول 3.5 - التوظيف في خدمة السيارات لشركة Arkon Auto LLC

مسمى وظيفي		الراتب ألف روبل	المساهمات الاجتماعية (34٪) ألف روبل	كشوف المرتبات في السنة ألف روبل	كشوف المرتبات مع الخصومات في السنة ألف روبل
محاسب - أمين الصندوق
كبير المهندسين الميكانيكيين
ميكانيكي قسم التشخيص - كهربائي
إصلاح محل مجرب
معالجة منطقة ميكانيكي
فني قسم الدهان
منظف ​​المنطقة

وبالتالي ، فإن تكاليف العمالة الشهرية تصل إلى 165.5 ألف روبل ، وسيبلغ الراتب السنوي مع الخصومات 2502.36 ألف روبل. جدول العمل المخطط لمركز خدمة السيارات Arkon هو من 9:00 إلى 21:00 ، 7 أيام في الأسبوع ، 365 يومًا في السنة. جدول عمل موظفي التكنولوجيا الرئيسية يوما بعد يوم. جدول عمل موظفي الإدارة هو 5 أيام في الأسبوع من الساعة 10:00 إلى الساعة 17:00. جدول التنظيف هو 5 أيام في الأسبوع من الساعة 10:00 إلى الساعة 17:00. يعرض الجدول 3.6 حساب الاستثمارات المالية في تنفيذ المشروع لاقتناء مجموعة من المعدات.

الجدول 3.6 - حساب تكلفة معدات خدمة السيارات LLC "Arkon auto"

اسم المعدات		تكلفة المعدات المشتراة ، ألف روبل.
3 مصاعد PR-3	مصاعد PR-5 بقدرة رفع 5 أطنان
حامل موازنة العجلات AMD-520	HuntekPSP400 حامل إلكتروني ثلاثي الأبعاد
غرفة دهان وتجفيف عتمان (روسيا).	Lutro (ايطاليا) موديل PSPBT
مجمع التشخيص AM1-M (روسيا).	بوش (ألمانيا) FSA 750.
معدات إصلاح الجسم WelPe	مقعد السيارة (إيطاليا) موديل Pirarha S130.
معدات أخرى	يوروسيف (موسكو)

تبلغ تكلفة توصيل وتركيب وتدريب الموظفين 15٪ من تكلفة المعدات: 8410 × 15٪ = 1261.5 ألف روبل.

ستكون التكلفة الإجمالية للمعدات 8410 + 1261.5 = 9671.5 ألف روبل.

3.3 دراسة الجدوى للأنشطة المقترحة

يوضح الجدول 3.7 توقعات المبيعات لخدمة سيارات Arkonavto LLC لمدة 3 سنوات من التشغيل. استنادًا إلى خبرة المنافسين والأنماط العامة لاستجابة المستهلك لجهود التسويق ، من المرجح أن تكون النسخة المتفائلة من التوقعات أكثر ترجيحًا ، لذلك سيتم إجراء جميع الحسابات الإضافية على أساسها.

الجدول 3.7 - توقعات مبيعات خدمة السيارات LLC "Arkon auto"

بناءً على أسعار خدمات المؤسسة المعروضة في الملحق ، سيكون متوسط ​​مجمع خدمات خدمة السيارات 5500 روبل. وتجدر الإشارة إلى أن أسعار المواد الاستهلاكية الصغيرة سيتم تضمينها في تكلفة خدمة العميل بمقدار 20٪ في المتوسط ​​، وسيدفع العميل ثمن قطع الغيار باهظة الثمن بشكل منفصل.

دعونا نتوقع الإيرادات من تنفيذ هذه المجالات من عمل خدمة السيارات LLC Arkon Auto. توقعات إيرادات المبيعات على النحو التالي (الجدول 3.8).

كما يتضح من البيانات الواردة في الجدول 3.8 ، فإن الحجم المتوقع لمبيعات الخدمات لعام 2014 هو 6،033،500 روبل.

على مدى العامين المقبلين ، تخطط الشركة لزيادة حجم مبيعات خدماتها باستمرار بنسبة 20٪ و 51٪. يعد تحقيق مثل هذه المؤشرات أمرًا واقعيًا تمامًا ، حيث ستكون الشركة خلال هذا الوقت قادرة على التعريف في سوق خدمات المستهلك ، وتوليد طلب من المؤسسات والشركات ، وكذلك اكتساب عملاء منتظمين.

الجدول 3.8 - توقعات الإيرادات من بيع خدمة السيارات LLC "Arkon auto"

اسم المؤشر	2014 ربع سنوي				مجموع 2014
حجم الخدمات المقدمة ، أجهزة الكمبيوتر.
متوسط ​​السعر لكل وحدة خدمة ، فرك.
إجمالي الإيرادات. فرك.

بعد ذلك ، دعنا ننتقل إلى وضع خطة للتكاليف الثابتة والمتغيرة لتنظيم عمل مركز خدمة السيارات في Arkon. تم إجراء الحساب أيضًا على أساس متوسط ​​أسعار بعض السلع والخدمات في عام 2013 وهو معروض في الجدول 3.9.

الجدول 3-9 خطة التكاليف الثابتة والمتغيرة لتنظيم المشروع لعام 2014

اسم عنصر التكلفة	المبلغ ، ألف روبل
اسعار متغيرة
المواد الخام والمواد (تكاليف قطع الغيار الصغيرة والمواد الاستهلاكية)
الراتب مع الخصومات
سعر ثابت
الاستهلاك
مصاريف أخرى (الإيجار ، فواتير الخدمات ، تكاليف النقل)
بيع ومصروفات ادارية (قرطاسية ، اتصالات)
سعر التكلفة الكامل مع ضريبة القيمة المضافة
11. التكاليف الثابتة
12. التكاليف المتغيرة

وبالتالي ، فإن التكلفة الإجمالية لخدمات خدمة السيارات لشركة Arkon Auto LLC في عام 2014 ستكون 5620.36 ألف روبل ، بما في ذلك التكاليف الثابتة في سعر التكلفة ستكون 2110 ألف روبل ، والمتغيرات 3510.36 ألف روبل.

في العامين المقبلين ، ستزيد التكلفة الإجمالية ، مع مراعاة التضخم ، بنسبة 10-25 ٪ وستصل إلى 6210-7057 ألف روبل.

المعدات التكنولوجية الرئيسية ، مع مراعاة تكاليف التشغيل ، بقيمة 9671.5 روبل. سيتم الحصول عليها من OJSC VTB 24

استنادًا إلى البيانات المحسوبة مسبقًا ، سنقوم بعمل توقع لاستلام الأرباح من المبيعات للفترة المخططة (الجدول 3.10).

الجدول 3.10 - خطة الدخل من بيع خدمة السيارات LLC Arkon Auto ، ألف روبل.

اسم المؤشر	2014 ربع سنوي
الإيرادات من المبيعات
التكلفة الكاملة
الربح من المبيعات
صافي الربح
العائد على المبيعات، ٪

سيكون العائد على المبيعات بنهاية العام الأول 5.82٪ ، وفي العامين المقبلين سيرتفع إلى 11.94٪ و 19.14٪ على التوالي.

دعنا نحسب الإنتاج السنوي الحرج باستخدام المعادلة التالية:

P x Q \ u003d FC + VC ،

حيث Q - حجم المبيعات الحرج ، الوحدات ؛

ف - سعر البيع ، فرك ؛

FC - التكاليف الثابتة ، فرك ؛

VC - تكاليف متغيرة ، فرك / وحدة.

انطلاقا من هذا ، فإن الحجم الحرج لمبيعات خدمات IP "Bogdanov Motor" خلال السنة الأولى من التشغيل ، نحسب بناءً على البيانات التالية:

سعر الوحدة للخدمات - 5500 روبل ؛

التكاليف المتغيرة لكل وحدة إنتاج - 3600 روبل ؛

التكاليف الثابتة - 1693700 روبل.

بناءً على ذلك ، سيكون الحجم الحرج للخدمات المقدمة شهريًا (س) كما يلي:

س = 1693700 + 3600 س

س -3600 س = 1900

س = 1693700/1900

س = 892.42 (ش)

وبالتالي ، فإن الحجم الحرج لخدمات خدمة السيارات هو 892.42 وحدة. بالنظر إلى أن متوسط ​​حجم المبيعات المخطط له هو 1097 وحدة ، فإن حجم المبيعات الحرج هو 81٪ من هذا الحجم. وعليه فإن هامش الأمان المالي للمشروع المخطط له هو (100٪ -81٪) 29٪. وهذا يسمح للشركة بتخفيض الإنتاج بنسبة 30٪ تقريبًا في حالة الفشل في تحقيق حجم المبيعات المخطط له. في المستقبل ، ستزداد القوة المالية للمؤسسة ، حيث من المتوقع زيادة الحجم الشهري.

من المعتقد أنه يمكن اختيار قيم مختلفة لمعدل الخصم لفئة مختلفة من الاستثمارات. على وجه الخصوص ، يتم تقييم الاستثمارات المتعلقة بالحفاظ على مركز الشركة في السوق بنسبة 6٪ ، والاستثمارات في تجديد الأصول الثابتة - 12٪ ، والاستثمارات لتوفير التكاليف الجارية - 15٪ ، والاستثمارات لزيادة دخل الشركة - 20٪ ، والاستثمارات الخطرة - 25٪. بما أن مشروع فتح خدمة السيارات يوفر استثمارات في تجديد الأصول الثابتة ، وفقًا للتوصية أعلاه ، تم اختيار عامل خصم بنسبة 12 ٪. في سياق التضخم ، يجب أن يأخذ معدل الخصم في الاعتبار النسبة المئوية للتضخم.

عامل الخصم المعدل هو:

ص = (1 + ص) × (1 + أنا) - 1 ،

حيث أنا - معدل التضخم ؛ ص - معدل الخصم.

ص = (1 + 0.12) × (1 + 0.07) - 1 = 0.20 أو 20٪ سنويًا.

يتم حساب صافي القيمة الحالية للاستثمار باستخدام عامل خصم معدل بنسبة 20٪.

مدة تنفيذ المشروع 3 سنوات.

يرد حساب صافي القيمة الحالية في الجدول 3.11.

مؤشر ربحية المشروع: = 18742213.30 / 9671500 = 1.93

فترة الاسترداد البسيطة للمشروع:

PP = 9671500 / (18742213.30 / 3) = 1.54 سنة.

فترة الاسترداد المخصومة للمشروع:

DPP = 9671500 / (12832137/3) = 2.26 سنة.

الجدول 3.11 - صافي القيمة الحالية للمشروع ، ألف روبل.

الاستثمارات

التأثير الاقتصادي

معامل الخصم

صافي الدخل المخصوم

صافي القيمة الحالية

لذلك ، تسمح لنا البيانات المحسوبة باستنتاج أن المشروع فعال للغاية وسوف يسمح للشركة بتلقي ربح إضافي ثابت.

ستعتمد استراتيجية التسعير على طريقة "اتباع القائد" (إستراتيجية محايدة). من خلال هذه الإستراتيجية ، ستركز شركتنا على أسعار وأنشطة المنافسين الأكثر تطورًا في هذا السوق ، ولديهم عدد أكبر من المشترين وخبرة في العمل معهم. لذلك ، في المستوى الأولي من النشاط ، في هذا الجزء ، نحتاج إلى أن نكون مثل المنافسين الرائدين ، وأن ندرسهم ، وبالتالي ، بناءً على معلومات حول أوجه القصور لديهم ، نشكل مزايانا.

الجدول 3.12 - حجم المبيعات للسنة الأولى

حجم المبيعات ألف روبل

يونيو (+ 0.5٪)

يوليو (+ 0.5٪)

السوق الرئيسي

سوق ثانوي

سنحتاج أيضًا إلى مراعاة الطلب والنفقات للتكلفة الإجمالية للسلع المشتراة وحجم المبيعات والعوامل الأخرى الفردية لشركتنا التي تؤثر على تحديد أسعار السلع.

بحلول العام الثاني ، من المتوقع زيادة حجم المبيعات ، فيما يتعلق ببداية الأولى بنسبة 10 ٪ ، من خلال أنشطة التسويق والإعلان. بحلول العام الثالث ، من المتوقع أن تزيد المبيعات بنسبة 7 ٪ أخرى. خلال السنة الثالثة - بنسبة 5٪.

الجدول 3.13 - حجم المبيعات للسنتين الثانية والثالثة

ستعتمد إستراتيجية الإعلان على جذب المشترين المحتملين وبناء صورة متجر قطع غيار السيارات من خلال تلك الأساليب الإعلانية التي ستغطي أكبر عدد نحتاجه من الجمهور.

لجذب المشترين وإنشاء صورة لشركتنا ، سيتم استخدام طرق الإعلام هذه على النحو التالي:

لافتة موضوعة على لوحة إعلانية بحجم 3 × 6. سيتم وضع لوحة الإعلانات نفسها بالقرب من متجرنا ، بجوار قسم مزدحم من الطريق السريع. وبالتالي ، سنغطي مجموعة واسعة إلى حد ما من عشاق السيارات الذين سيعرفون مكان متجرنا.

مقدمة 3

الفصل الأول. الأسس النظرية لتطوير استراتيجية المنافسة في المؤسسة 5

1.1 جوهر وأنواع استراتيجيات المنافسة 5

1.2 الأساس المنطقي لاختيار استراتيجية المنافسة 11

الفصل 2

2.1. وصف موجز لـ ZAO PPRZ 15

2.2. تحليل الموقف التنافسي واستراتيجيات المنافسة لـ PPRZ CJSC 21

الفصل الثالث: تحسين استراتيجية المنافسة لشركة PPRZ CJSC 28

الفصل 4. فعالية تكاليف التدابير المقترحة 32

خاتمة 36

المراجع 38

مقدمة

في ظروف تطوير اقتصاد السوق ، فإن تشكيل منافس لإمكانات جديدة ، وتعريف وتطوير وإنشاء المتطلبات الأساسية لاستدامة المزايا التنافسية ، واختيار الشكل الصحيح للسلوك التنافسي له أهمية خاصة من أجل الأداء الناجح للمؤسسة. أصبح مفهوم الميزة التنافسية الآن ذا أهمية خاصة ، حيث تباطأ نمو الشركات في جميع أنحاء العالم ، وأصبح سلوك المنافسين أكثر عدوانية.

لم يكن الشيء الرئيسي هو تحقيق الميزة التنافسية وتحديدها فحسب ، بل جعلها مستدامة. الميزة التنافسية - هذه هي الخصائص وخصائص المنتج التي تخلق للمؤسسة تفوقًا معينًا على منافسيها ، وبالنسبة للمستهلك - التركيبة المثلى لخصائص المستهلك للمنتج. يتم تقييم التفوق في المقارنة ، وبالتالي فهي خاصية نسبية ويتم تحديدها بواسطة عوامل مختلفة.

للنشاط الناجح ، تحتاج المؤسسة إلى تطوير استراتيجية المنافسة الصحيحة بناءً على مزاياها التنافسية ، والتي تحقق دراسة أشكال المنافسة في الظروف الحديثة.

ازدادت أهمية السلوك الاستراتيجي ، الذي يسمح للشركة بالبقاء في المنافسة على المدى الطويل ، بشكل كبير في العقود الأخيرة. يجب ألا تركز جميع الشركات في وضع تنافسي للغاية وسريع التغير على الوضع الداخلي للشركة فحسب ، بل يجب أيضًا تطوير استراتيجية بقاء طويلة الأجل تسمح لها بمواكبة التغييرات التي تحدث في بيئتها. الآن ، على الرغم من عدم إزالة مهمة الاستخدام الرشيد للإمكانات في الأنشطة الحالية ، يصبح من المهم للغاية تنفيذ مثل هذه الإدارة التي توفر مزايا تنافسية في بيئة سريعة التغير.

أظهرت ممارسة الأعمال أنه لا توجد استراتيجية تنافسية واحدة لجميع الشركات ، تمامًا كما لا توجد إدارة استراتيجية عالمية واحدة. كل شركة فريدة بطريقتها الخاصة ، وعملية تطوير استراتيجية تنافسية لكل شركة فريدة من نوعها ، لأنها تعتمد على مكانة الشركة في السوق ، وديناميكيات تطورها ، وإمكانياتها ، وسلوك المنافسين ، وخصائص السلع التي تنتجها أو الخدمات التي تقدمها ، وحالة الاقتصاد ، والبيئة الثقافية ، وأكثر من ذلك بكثير.

هكذا، ملاءمةتتزايد دراسة وتطبيق أساليب المنافسة في إدارة الشركة بشكل متزايد. هذا هو ما حدد اختيار موضوع عمل الدورة.

تم اختيار "مصنع الربيع والربيع بيرم" CJSC ليكون موضوع البحث.

هدفعمل الدورة هو تحليل الخصائص التنافسية لـ CJSC "PPRZ" ووضع استراتيجية منافسة لها. حدد هذا الهدف صياغة مهام البحث التالية:

1. النظر في الأسس النظرية لتطوير استراتيجية المنافسة المؤسسية ؛ تحديد الأنواع الرئيسية لاستراتيجيات المنافسة وتبرير اختيار استراتيجية المنافسة ؛

2. تحليل الموقف التنافسي واستراتيجيات المنافسة لشركة CJSC “PPRZ” ؛

3. اقتراح توجيهات لتحسين استراتيجية المنافسة لـ "PPRZ" CJSC ؛

يتوافق هيكل العمل مع المهام.

الفصل الأول. الأسس النظرية لتطوير استراتيجية المنافسة في المؤسسة

1.1 جوهر وأنواع استراتيجيات المنافسة

المنافسة - (من Lat. Concurrere - Collide) - صراع الكيانات الاقتصادية المستقلة من أجل الموارد الاقتصادية المحدودة. هذه عملية اقتصادية من التفاعل والترابط والصراع بين الشركات العاملة في السوق من أجل توفير أفضل الفرص لتسويق منتجاتها ، وتلبية الاحتياجات المتنوعة للمشترين.

في نظام التسويق ، لا تعتبر الشركة العاملة في السوق من تلقاء نفسها ، ولكن مع مراعاة مجمل العلاقات وتدفقات المعلومات التي تربطها بكيانات السوق الأخرى. يشار عادة إلى البيئة التي تعمل فيها الشركة ببيئة تسويق الشركة. حدد Kotler F. البيئة التسويقية للشركة على النحو التالي: البيئة التسويقية للشركة عبارة عن مجموعة من الموضوعات والقوى النشطة العاملة خارج الشركة وتؤثر على القدرة على إدارة خدمة التسويق لإنشاء والحفاظ على علاقات تعاون ناجحة مع العملاء المستهدفين.

الإستراتيجية هي إجراء طويل الأمد يهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة. تنفيذ الاستراتيجية عبارة عن مجموعة من الإجراءات التي تساهم في زيادة نشاط الأعمال في المجالين التنظيمي والمالي ، وتطوير سياسة الشركة ، وخلق ثقافة مؤسسية وتحفيز الموظفين ، وإدارة كل ما يهدف إلى تحقيق النتائج المرجوة.

الاستراتيجية التنافسية هي مجموعة من الخطوات والأساليب المحددة التي تتخذها الشركة أو تنوي اتخاذها من أجل المنافسة بنجاح في صناعة معينة.

لأول مرة واجه قطاع الأعمال مشكلة التخطيط الاستراتيجي في سياق الأزمة الاقتصادية. في ظل هذه الظروف ، تصبح جميع نقاط الضعف في بعض المؤسسات ونقاط القوة في البعض الآخر واضحة للعيان. وفي مثل هذه الفترات بالتحديد يصبح الأمر أكثر وضوحًا من أي وقت مضى حيث تم إهدار موارد ضخمة ، وهو ما لن يعطي أبدًا التأثير المتوقع. ثم يتصاعد الصراع التنافسي إلى أقصى حد ، والفائز فيه هو الشخص الذي يتمكن من تحقيق مزايا تنافسية كبيرة - مزايا لا تتفوق على المنافسين ، بل مزايا فيما يتعلق بالمستهلك.

الميزة التنافسية - الأصول والمزايا الأخرى للشركة التي تمنحها ميزة على المنافسين. يجب أن تضمن المزايا التنافسية تفرد العلامة التجارية وتلبية الاحتياجات المحددة للعميل. لا تستند عوامل النجاح الاستراتيجية إلى الموضوعية ، ولكن على الفوائد الذاتية التي يراها المستهلك. تتمثل مهمة الإدارة في تحديد وتطوير إمكانات النجاح وتحويلها إلى عوامل مناسبة.

إن الفوز بالمزايا التنافسية والمحافظة عليها ، كما تعلم ، من الوظائف الرئيسية لإدارة المشاريع الاستراتيجية. من المهم بشكل خاص تحقيق مزايا في الأسواق المشبعة حيث يتم تلبية الطلب من قبل العديد من الموردين.

وفقًا لباحث المنافسة F. Kotler ، يمكن لأي شركة في المنافسة أن تلعب دورًا من بين أربعة أدوار. يتم تحديد استراتيجية التسويق من خلال موقع الشركة في السوق ، سواء كانت رائدة ، أو منافسة ، أو تابعة ، أو تحتل مكانة معينة:

1. القائد (حصة سوقية تبلغ حوالي 40٪) يشعر بالثقة.

2. متقدم للريادة (حصة سوقية تبلغ حوالي 30٪). مثل هذه الشركة تهاجم بقوة القائد والمنافسين الآخرين. كجزء من الإستراتيجيات الخاصة ، يمكن لمقدم الطلب استخدام خيارات الهجوم التالية:

· "هجوم أمامي" - تم إجراؤه في العديد من المجالات (منتجات وأسعار جديدة ، إعلانات ومبيعات - مزايا تنافسية) ، يتطلب هذا الهجوم موارد كبيرة.

· "البيئة" - محاولة لمهاجمة كل أو منطقة سوق مهمة في السوق.

· "تجاوز" - الانتقال إلى إنتاج سلع جديدة بشكل أساسي ، وتطوير أسواق جديدة.

• "هجوم الغوريلا" - هجمات متهورة صغيرة بأساليب غير صحيحة تمامًا.

3. تابع - (20٪ حصة) شركة تسعى جاهدة للحفاظ على حصتها في السوق والالتفاف على جميع المناطق الضحلة. ومع ذلك ، يجب على المتابعين الالتزام بالاستراتيجيات التي تهدف إلى الحفاظ على حصة السوق وزيادتها. يمكن للمتابع أن يلعب دور المقلد أو مزدوج.

4. حفر في سوق متخصصة - (حصة 10٪) يخدم شريحة صغيرة من السوق لا تهتم بها الشركات الكبيرة. عدة منافذ مفضلة على واحدة. لا تتمتع مثل هذه الشركات بمزايا تنافسية خاصة ، باستثناء حقيقة أن الشركات الكبيرة لا ترى منافسين فيها ولا "تضغط".

إن مهمة الإستراتيجية التنافسية ، حسب إم. بورتر ، هي جلب الشركة إلى حالة يمكنها فيها استخدام مزاياها بالكامل. ويترتب على ذلك أن التحليل المتعمق للمنافسة هو جزء مهم من صياغة الاستراتيجية.

حدد م. بورتر خمس قوى منافسة تحدد مستوى الربح في الصناعة. هذا:

اختراق المنافسين الجدد ؛

التهديد بظهور سلع بديلة منتجة باستخدام تقنية مختلفة في السوق ؛

فرص المشتري

قدرات المورد ؛

المنافسة بين الشركات الموجودة بالفعل في السوق.

تأتي الاستراتيجيات التنافسية (استراتيجيات الأعمال) من فهم قواعد المنافسة التي تعمل في صناعة ما وتحديد جاذبيتها. الهدف من الاستراتيجية التنافسية هو تغيير هذه القواعد لصالح شركتك. يمكن تمثيل قواعد المنافسة على أنها قوى المنافسة الخمس الموضحة في الشكل.

يحدث التنافس ، وفقًا لبورتر ، عندما يواجه منافس واحد أو أكثر صعوبات أو يرى فرصًا لتحسين مركزه. يمكن أن تختلف حدة المنافسة من أشكال مهذبة مهذبة إلى أكثر تقنيات "قطع الحلق" وحشية.

يلاحظ بورتر عددًا من العوامل التالية التي تحدد حدة المنافسة:

عدد كبير من المنافسين أو مساواة تقريبية لقواتهم ؛

النمو البطيء للصناعة.

مستوى مرتفع من التكاليف الثابتة في شكل نفقات عامة أو تكاليف المخزون ؛

عدم وجود تمايز (لا توجد تكاليف تحويل) ؛

قفزة كمية في القدرات ؛

أنواع مختلفة من المنافسين.

أهمية إستراتيجية عالية

حواجز خروج عالية.

من خلال الاستراتيجيات العامة ، يعني بورتر الاستراتيجيات التي لها قابلية تطبيق عالمية أو مشتقة من بعض المسلمات الأساسية. في كتابه "إستراتيجية المنافسة" ، يقدم إم. بورتر ثلاثة أنواع من الاستراتيجيات العامة التي تهدف إلى زيادة المزايا التنافسية للشركة. يجب على الشركة التي تريد إنشاء ميزة تنافسية لنفسها اتخاذ خيارات استراتيجية حتى لا تفقد ماء الوجه.

هناك ثلاث استراتيجيات أساسية لهذا:

الريادة في خفض التكاليف. ملخص >> الإدارة

يطور تنافسي إستراتيجيةلمشروع "سلادكو". الفصل 1. الأسس النظرية تطوير الاستراتيجيات الشركات تطوير الاستراتيجيات إستراتيجية- ... عندما تكون أهم المعلمات النامية تنافسي الاستراتيجيات) وكذلك الفرص و ...

• تطوير تنافسي الاستراتيجياتفي سوق مشغلي شبكات الهاتف المحمول

  الدورات الدراسية >> الإدارة

  حول الإدارة الإستراتيجية حول الموضوع: " تطوير تنافسي الاستراتيجياتفي سوق مشغلي الهواتف الخلوية "... ركائز البناء الاستراتيجيات الشركات. يمكن للشركة الحصول عليها تنافسيميزة من خلال التركيز على ...

• تطويرتسويق الاستراتيجيات الشركاتعلى سبيل المثال مصنع حلويات Cherepovets البسكويت الروسي

  الدورات الدراسية >> التسويق

  شركات. الغرض من هذا العمل هو تطويرتسويق الاستراتيجيات الشركات، وهي CJSC "البسكويت الروسي" ... ، 4. مستوى عالي من جودة المنتج ، 5. صارم تنافسياختيار المتخصصين 6. التعاون مع الشركات المالكة ...

• تنافسي الاستراتيجياتالشركات

  ملخص >> علم الاقتصاد

  يجري بناء الممارسة تنافسيأنشطة الشركات. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تطوير ملفات تنافسي إستراتيجية, حازميجب أن تأخذ في الاعتبار ... في السوق. لتحديد تنافسيالفوائد و تطوير تنافسي الاستراتيجياتبحاجة إلى التحليل أولاً ...

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

خصائص المشروع ككائن للإدارة. تحليل حالة عملية أتمتة المؤسسة. ميزات إدارة المبيعات ، على سبيل المثال UE "سميت MMZ باسم S.I. Vavilov". الاستخدام العملي للوثيقة الناتجة. هيكل المنتجات.

الاختبار ، تمت إضافة 09/29/2010


الأسس النظرية والمنهجية لإدارة المبيعات. تحليل إدارة المبيعات في إنتاج مؤسسة تجارية. مفهوم التسويق ككائن للإدارة. جوهر عملية إدارة المبيعات. تطوير قنوات التوزيع. تنظيم المبيعات.

أطروحة ، أضيفت في 12/20/2008


مشاكل وآفاق الأعمال الصغيرة. جوهر المنافسة والقدرة التنافسية للشركة. نظام إدارة التنافسية. تحليل إدارة القدرة التنافسية لمشروع تجاري صغير - الشركة المصنعة "Mebelin".

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 06/16/2009


الخصائص العامة للنشاط والهيكل التنظيمي لـ CJSC "Chelyabkhimopttorg". شجرة أهداف المؤسسة. خيارات التطوير الاستراتيجي للمنظمة. اختيار وإثبات استراتيجية النمو الداخلي للمؤسسة ، وهي مزيج من استراتيجيات "سوق المنتج".

الاختبار ، تمت إضافة 2012/09/28


ورقة مصطلح ، تمت الإضافة في 03/27/2013


الخصائص العامة للهيكل الإداري لشركة "RASKO" ذات المسؤولية المحدودة: تحليل نظام الاتصالات في المنظمة ، هيكلة مجال المشكلة. تقييم فاعلية نظام إدارة شؤون الموظفين بالشركة ، وتطوير الإجراءات الكفيلة بتحسينه.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 01/25/2014


تشخيص حالة المنافسة في سوق السلع الاستهلاكية. الخصائص العامة لـ LLP "GUSKI Group L.T.D." وتحليل أنشطتها. توصيات عملية لتحسين فاعلية استراتيجية وإدارة القدرة التنافسية للمؤسسة.

أطروحة تمت إضافة 2015/10/27

تطوير استراتيجية تنافسية

ينطوي تطوير استراتيجية تنافسية على مجموعة من الاتجاهات التي سيتم فيها تطوير المؤسسة. وقد سبق تطوير الإستراتيجية تحليل البيئة الداخلية والخارجية للشركة. أظهر تحليل البيئة الداخلية أن الشركة لديها فرص معينة للتطوير ، وإمكانية زيادة الإنتاج والمبيعات. أظهر تحليل البيئة الخارجية أن السوق ليس مشبعًا عندما يكون في مرحلة النمو ، لكن معدل النمو يتراجع بالفعل ، والمبيعات تقترب من ذروة القيمة.

يعد تحسين الإدارة الإستراتيجية ذا أهمية حاسمة لتشكيل استراتيجية تنافسية للمؤسسة. تتمثل إحدى طرق تحسين الإدارة الإستراتيجية لشركة IKEA DOM LLC في دمج بطاقة الأداء المتوازن مع التخطيط الاستراتيجي وعملية إعداد الميزانية. تستخدم معظم الشركات الميزانية كنظام إداري أساسي لتحديد الأهداف وتخصيص الموارد والتحكم واستخلاص المعلومات. ومع ذلك ، تدعي معظم الشركات أن إعداد الميزانية وتحليل الأداء يحدث بمعزل عن عملية التخطيط الاستراتيجي. في المؤسسات التي يكون فيها عنصر التحكم الرئيسي هو الميزانية ، لا يزال اهتمام المديرين يتحول إلى الأهداف المالية قصيرة الأجل.

تعد الميزانية أكثر ملاءمة لحل المشكلات التكتيكية التشغيلية ، وليست مخصصة للإدارة الإستراتيجية. لا يمكن السيطرة على استراتيجية تطوير المؤسسة على المدى القصير. في الوقت نفسه ، لا ترتبط عملية الميزنة في المنظمة بالأهداف الإستراتيجية. ونتيجة لذلك ، تتشكل فجوة بين الإدارة الإستراتيجية والتشغيلية ، مما يعيق تنفيذ الأهداف الإستراتيجية للشركة ويبطئ من تطورها على المدى الطويل. هناك حاجة لإنشاء رابط بين التخطيط الاستراتيجي والميزنة ودمج هذين المفهومين في نظام واحد. يجب استخدام المفهوم الأكثر تطورًا لبطاقة الأداء المتوازن كهذا الرابط.

اليوم ، عندما تكون الإستراتيجية أهم مفتاح لنجاح الشركة ، أصبحت بطاقة الأداء المتوازن نظامًا مبتكرًا لإدارة الإستراتيجية. ومع ذلك ، يجب ربطها بالميزانية القديمة ، من أجل دفع التكتيكات. هذا ضروري على وجه التحديد لأن التخطيط الاستراتيجي وميزنة العمليات مختلفة تمامًا.

إن عدد وتنوع أهداف وغايات الإدارة كبير جدًا لدرجة أنه لا يمكن لأي منظمة الاستغناء عن نهج برنامجي لتحديد تكوينها ، بغض النظر عن حجمها وتخصصها ونوعها وشكل ملكيتها. تشمل هذه المهام ما يلي:

1. تحسين أنشطة الشركة. لإنجاز هذه المهمة ، يجب القيام بالأنشطة التالية:

زيادة حجم المبيعات مما سيؤدي إلى زيادة كفاءة أنشطة الشركة وزيادة في الأداء المالي ؛

تنظيم الترويج في السوق لزيادة الطلب وزيادة حجم المبيعات ؛

بناء وحدات إنتاج جديدة ، مما سيؤدي إلى زيادة حصة سوق المبيعات المشغولة وزيادة الأرباح.

زيادة السيولة النقدية في المنظمة للتعجيل

دوران الأصول

تقنين مستوى المواد الخام بما يتوافق مع حجم التداول ، مما سيؤدي إلى الاستقرار المالي للمنظمة ؛

زيادة معدل دوران رأس المال العامل ، مما سيؤدي إلى زيادة معدل دوران رأس المال ، وبالتالي ضمان نمو الأرباح ؛

تعظيم النفقات الإدارية.

2. زيادة مبيعات المنتجات والترويج لها في السوق.

لإنجاز هذه المهمة ، يجب القيام بالأنشطة التالية:

تشكيل قسم تسويق في المؤسسة لإجراء أبحاث السوق عن السوق ومراقبة اتجاهات تطوره ؛

دراسة الطلب ، بناء وحدات إنتاج جديدة حسب الطلب ؛

ابحث عن موردي المنتجات الأكثر ربحية لتقليل تكاليف التوزيع وضمان عدم انقطاع العرض.

عند تحليل نظام إدارة IKEA DOM LLC ، تم تحديد الإستراتيجية المثلى لمزيد من التطوير لعمل الشركة. وهو يتألف من قهر حصة أكبر في السوق من خلال تحسين النطاق وتوسيعه. هذه الإستراتيجية هي إستراتيجية للنمو المركّز للشركة. الهدف الرئيسي للشركة في تحقيق هذه الإستراتيجية هو خلق الظروف للتنافسية والإدارة على المدى الطويل.

المزايا الرئيسية لنظام إدارة الإستراتيجية الحديث ستكون:

1) القدرة على تنفيذ المبادرات الاستراتيجية مع توفير موارد المؤسسة ؛

2) وجود خطط مترابطة على جميع مستويات الإدارة ، سواء بالنسبة للإدارات أو للشركة ككل ؛

3) إمكانية تحويل الأهداف الاستراتيجية إلى خطط عمل محددة مع مؤشرات الميزانية وغير المالية المحددة من الناحية الكمية ؛

4) توزيع الموارد وفقًا للتوجهات الإستراتيجية للتنمية ؛

5) توسيع نطاق المؤشرات المستخدمة (المالية وغير المالية) لتقييم الأداء ودرجة تحقيق الأهداف.

يجدر البدء بحقيقة أنه في عملية تطوير بطاقة الأداء المتوازن ، غالبًا ما ترى المنظمات عملية التخطيط الخاصة بها على النحو التالي:

الإستراتيجية -> المبادرات -> المؤشرات

في أعقاب هذه العملية ، غالبًا ما تنسى الشركات أن المبادرات هي وسيلة وليست غاية. يجب عكس عملية التخطيط بأكملها. الاستراتيجية ليست وسيلة لإدارة المبادرات. يجب تنفيذ التخطيط الاستراتيجي القائم على بطاقة الأداء المتوازن بالترتيب التالي:

الإستراتيجية -> الأهداف -> المؤشرات -> الأهداف -> المبادرات

ستكون المرحلة الأخيرة من هذه العملية هي عملية وضع الميزانية ، والتي تتضمن تسلسل الإستراتيجية ومعايير مبادراتها إلى مستوى ميزانية المؤسسة. من الواضح أن مخطط التخطيط الاستراتيجي هذا ، في نطاقه العام ، هو نموذج مبتكر لتوحيد الاستراتيجية والميزانية ، حيث تعمل بطاقة الأداء المتوازن كحلقة وصل.

يجب أن يبدأ تنفيذ المخطط أعلاه ، أولاً وقبل كل شيء ، بعملية إضفاء الطابع الرسمي على الاستراتيجية ، والتي ستسمح لك بتحديد مجموعة من الأهداف ضمن المنظورات الخمسة لبطاقة الأداء المتوازن. في هذه الحالة ، خص المؤلف كتلة إضافية منفصلة من بطاقة الأداء المتوازن - كتلة "الابتكار". لتحديد الأهداف ، من الضروري الإجابة على عدد من الأسئلة التي يحتوي عليها كل من العملاء المحتملين:

1) التمويل: ما هي الأهداف التي يجب وضعها بناءً على التوقعات المالية للمستثمرين والمساهمين؟

2) العملاء: ما هي الأهداف التي ستحسن رضا العملاء وتضمن تحقيق الأهداف المالية؟

3) العمليات التجارية: ما هي الأهداف التي يجب تحديدها من أجل تحسين عملية الأعمال الداخلية للمؤسسة وضمان تحقيق الأهداف في منظور العميل والمالي لشركة BSC؟

4) الابتكار: ما هي الأهداف التي يجب وضعها لزيادة قيمة العميل ، أو التفوق على المنافسين ، أو حتى إنشاء محيط أزرق - الأفكار والأسواق التي تتجنب المنافسة ، وتخلق سوقًا داخل السوق ، واستراتيجية الابتكار؟

5) التعلم والتطوير: ما هي الأهداف التي ستسهم في إنشاء البنية التحتية ورفع مستوى التعليم في المنظمة وفقًا للاستراتيجية المختارة؟

لا يكفي تخصيص الأهداف الإستراتيجية على أساس 5 وجهات نظر لبطاقة الأداء المتوازن. بعد هذا الاختيار ، يمكن وضع قائمة كبيرة من الأهداف التي يجب التركيز عليها. ومع ذلك ، كما تبين الممارسة ، لا ينبغي تحديد أكثر من 5-7 أهداف استراتيجية في كل منظور.

عند تطوير الأهداف الاستراتيجية ، من الأفضل الالتزام بمعايير الاختيار التالية:

1) بناءً على التوجه الاستراتيجي الأساسي للشركة ، والذي تم تطويره أثناء إنشاء الاستراتيجية ، يتم تحديد المجالات المحتملة لنشاط الشركة في 5 وجهات نظر ؛

2) لكل مجال من مجالات النشاط ، يتم وضع خيارات للإجراءات التي ستساهم في تنفيذ الاستراتيجية ؛

3) ترتيب وهيكلة خيارات العمل ، وتمايزها إلى أهداف مباشرة وتدابير استراتيجية ممكنة ، والمزيد من التقسيم إلى أهداف تشغيلية واستراتيجية.

من الناحية المثالية ، ينبغي وصف كل هدف استراتيجي بمؤشر واحد فقط. إذا تعذر تحقيق ذلك ، فمن أجل تقليل تعقيد النظام الجاري تطويره والتركيز على الجوانب الرئيسية ، يوصى بتحديد نفسك بثلاثة مؤشرات كحد أقصى لكل هدف استراتيجي.

يجب أن تكون نتيجة هذه المرحلة توثيق القيم المستهدفة لمؤشرات الفترات الفردية. يعد ذلك ضروريًا لربط بطاقة الأداء المتوازن بأنظمة المحاسبة الإدارية والموازنة.

بعد تحديد المؤشرات ، فإن الخطوة التالية هي تحديد المهام والأنشطة التي تضمن تحقيق القيم المحددة للمؤشرات. يجب أن تمتثل هذه المهام بشكل كامل للاستراتيجية المختارة ، ويجب أن تكون مصاغة بوضوح وقابلة للتنفيذ. يلعب معيار "جدوى" المهمة المحددة دورًا مهمًا ، لأن تحديد مهام معقدة أو مستحيلة تمامًا مسبقًا سيؤدي إلى إنفاق غير مجدي للموارد المالية والبشرية.

يجب تعيين المهام غير المترابطة مع بعضها البعض ، وإلا فإن تنفيذ مهمة واحدة سيؤثر على الأخرى ، مما سيؤدي إلى تشويه النتائج الحقيقية المحققة.

بعد تحديد الأهداف ، يطرح السؤال تحديد المبادرات الاستراتيجية ، وهي مجموعة من البرامج والخطط والمشاريع المحددة التي يجب تنفيذها لتحقيق الأهداف الاستراتيجية المحددة. في بداية عملية تحديد المبادرات الإستراتيجية ، يتم تحليل المشاريع الحالية المنفذة في الشركة لمعرفة تأثيرها على الأهداف الإستراتيجية لبطاقة الأداء المتوازن. ومع ذلك ، لتنفيذ الاستراتيجية ، لا يكفي دائمًا تنفيذ المشاريع الحالية في المؤسسة. هناك حاجة إلى عمل إضافي لوضع مقترحات للأنشطة الإضافية اللازمة لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة.

فيما يلي توضيح إضافي للمعايير الرئيسية للبرامج الاستراتيجية: التكاليف المتوقعة لتنفيذ البرامج الاستراتيجية ؛ مراحل التنفيذ وخطط العمل ؛ فريق المشروع المواعيد النهائية بالإضافة إلى إبراز تلك المشاريع التي تتطلب أولوية التنفيذ.

بمجرد تحديد المبادرات والموافقة عليها ، يجب إنشاء فرق المشروع والميزانيات. قد تفشل المنظمة في تنفيذ إستراتيجية على وجه التحديد لأن الموارد البشرية والمالية اللازمة لا تنعكس فقط في الميزانية ، ولكن يتم تشكيل الميزانية نفسها بمعزل عن عملية التخطيط. ونتيجة لذلك ، فإن تنفيذ هذه المبادرات يهدر وقت موظفي المؤسسة المنخرطين في مهام مختلفة تمامًا ، ويتم إنفاق الموارد من ميزانية التشغيل ، والتي لم يتم تصميمها لهذا الغرض على الإطلاق. إذا كانت المنظمة موجهة نحو الإستراتيجية ، فيجب عليها التخطيط والميزانية بشكل منفصل للموارد البشرية والمالية المخصصة للمبادرات الإستراتيجية وإدارتها ككيان منفصل.

وبالعودة إلى المبادرات الاستراتيجية ، تظل مسألة تقييم أهميتها ومدى ملاءمتها قضية حادة. عند تقييم أهمية المبادرات في التطوير الاستراتيجي لمؤسسة ما ، فإن بطاقة الأداء المتوازن ستكون بمثابة رابط "تصفية": من الضروري اختيار وتعزيز تلك المبادرات التي من شأنها تحسين أداء هذا النظام بشكل كبير. سيسمح هذا النهج بتجاهل المبادرات غير الضرورية ، وبالتالي تحرير الموارد البشرية والمالية.

تتمتع بطاقة الأداء المتوازن ، كوسيلة لاختيار المبادرات ، بالمزايا التالية:

يوفر فرصة لتحديد الأولويات وتحديد تلك المبادرات التي تساهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية ، مع مراعاة التغيرات في السوق ؛

تخصيص الموارد البشرية والمالية بشكل صحيح وتوفيرها لتحقيق الأهداف المحددة ؛

من بين أمور أخرى ، يجب رفض المشاريع التي يتم تعريف هدفها على أنه تحسين العمليات والقدرات الحالية ، وفقًا للمؤلف. من الضروري مراعاة فقط تلك التي تساهم في تحقيق أهداف الشركة وخلق فرص جديدة ، أي لديها تركيز استراتيجي.

ونتيجة لذلك ، يتيح لك تعريف مؤشرات الأداء الرئيسية المتوازنة ، وخطة العمل ذات القيم المخططة للمؤشرات المستهدفة ، المضي قدمًا في إنشاء ميزانيات المؤسسة وربط نظام إدارة الميزانية ببطاقة الأداء المتوازن وبشكل مباشر بالاستراتيجية. من الضروري أن تعكس مجموعة التدابير الإستراتيجية المطورة والمعتمدة في نظام الميزانيات الوظيفية والاستثمارية ، وكذلك ميزانيات المشاريع. وبالتالي ، يجب أن يضمن نموذج الميزانية المالية تحويل الأنشطة الاستراتيجية المخطط تنفيذها كجزء من العمليات التجارية إلى المعايير المالية الضرورية: التكاليف والمدفوعات والأصول والخصوم. يمكن تحديد جزء من المعايير المالية من خلال نظام المؤشرات ، الذي تم على أساسه تطوير المقاييس الاستراتيجية.

يمكنك عرض بطاقة أداء متوازن على مستوى الميزانيات على النحو التالي:

· المؤشرات المالية متوقعة مباشرة من BSC إلى الميزانيات.

· يتم نقل المؤشرات التي تقيس خصائص سير العمليات التجارية إلى كفاف الميزانية ، لأنها تكشف عن العوامل التي تؤثر على تشكيل الميزانيات (المؤشرات الرئيسية) ؛

· يتم تحويل المؤشرات التي تعكس تنفيذ المبادرات الإستراتيجية إلى الموازنات لأنها تشكل بنود الموازنة المقابلة.

بعد دمج بطاقة الأداء المتوازن ، يجب أن يصبح نظام الموازنة الجديد الأداة الرئيسية للتخطيط الكمي والنمذجة في المبادرات الإستراتيجية للشركة. سيسمح هذا النظام ليس فقط بتحليل التدابير الإستراتيجية مع إبراز الخصائص المالية الرئيسية ، ولكن أيضًا لتحديد الفترات التي ستظهر فيها هذه المعايير المالية: الأصول والتكاليف والمدفوعات. مع هذا النهج لتخطيط الميزانية ، سيكون من الأسهل إجراء تحليل السيناريو ، وستكون عملية تنسيق الميزانية أكثر منطقية.

من أجل توسيع جمهور المستهلكين ، واستخدام قنوات توزيع جديدة وتقليل تكلفة بيع الأثاث ، يُنصح لشركة IKEA DOM LLC باستخدام أدوات التجارة الإلكترونية ، وأهمها متجر على الإنترنت.

اعتمادًا على الوظائف المؤداة ، تنقسم المتاجر الإلكترونية إلى:

العرض الإلكتروني. إنه موقع متخصص يستضيف كتالوجًا إلكترونيًا للبضائع. يمكن إجراء الاتصال بين المشتري والبائع من خلال البريد الإلكتروني والمحادثات الهاتفية. تشمل ميزات هذا النوع من المتاجر عدم خصوصية الخروج التلقائي وآليات قبول المدفوعات الإلكترونية. تشمل مزايا واجهة المتجر الإلكترونية ما يلي:

1. هيكل التجارة لا يتغير.

2. انخفاض تكلفة الافتتاح.

3. عملاء جدد.

تشمل العيوب ما يلي:

1. إزعاج للمشترين (يتطلب إجراءات إضافية) ؛

2. احتمال عدم وجود تأثير إيجابي على أنشطة المنظمة.

متجر آلي. يحتوي على كتالوج إلكتروني ، وسلة طلبات العملاء ، وسمات إضافية.

يرتبط نظام التداول عبر الإنترنت مباشرة بالنظام الآلي الداخلي لمنظمة تجارية. إنه الأكثر فاعلية مما سبق ، بسبب التكامل العميق في جميع معايير المنظمة (المستودع ، التمويل ، إعداد التقارير ، تدفق البضائع). أحد الأمثلة على ذلك هو متجر Enter عبر الإنترنت ، والذي يجمع بين عناصر المبيعات عبر الإنترنت وغير المتصلة بالإنترنت ، بما في ذلك الأثاث. تشمل خصوصيات إنشاء متجر على الإنترنت للأثاث ، أولاً ، رغبة المستهلك في "الشعور" بالأثاث ورؤيته. مشكلة مهمة هي استبدال البضائع المعيبة.

يرتبط إنشاء متجر على الإنترنت بتكاليف المؤسسة ، والتي يمكن تقسيمها إلى تكاليف ما قبل الإطلاق وبدء التشغيل والتشغيل. تشمل التكاليف الأولية ما يلي:

تكاليف خطة العمل. هذه هي تكاليف البحث في السوق المستهدف ، وتقسيمه ، وتحديد المستهلك واحتياجاته. في مؤسسة كبيرة لديها قواعد بيانات تسويقية في البيع بالتجزئة غير المتصل ، نتيجة لذلك ، يمكن تقليل تكلفة تجميع خطة عمل.

تشمل تكاليف البدء ما يلي:

تكلفة فتح متجر الكتروني.

يتكون عنصر التكلفة هذا من خلال طلبات مؤسسة العميل. يمكن إجراء التطوير على حساب الموارد الخاصة وبواسطة متخصص ، باستخدام قوالب وتثبيتات Joomla و Magento و WordPress - من 10 دولارات أمريكية لتثبيت متجر وقوالب. تسجيل عنوان الموقع (المجال) من 8… 15 $. شراء باقة خدمات لصيانة الموقع (باقة الاستضافة) لمدة عام من 49 دولار. بالنسبة إلى شركة أثاث ، يجب ألا ينسى المرء أن المتجر عبر الإنترنت لا يعكس فقط صورة الشركة. يجب أن يصبح الموقع قناة مبيعات جديدة ، لذلك يجب إعطاء دور خاص في التطوير لتصميم وتقديم الخدمات ذات العلامات التجارية في الشكل الأكثر قابلية للفهم. بناءً على التكاليف المذكورة أعلاه ، يمكن أن تختلف ميزانية إنشاء متجر عبر الإنترنت من 1000 دولار إلى 50000 دولار. تشمل تكاليف التشغيل:

أجور الموظفين.

تكاليف أخرى.

عند الحديث عن الكفاءة ، تستخدم المتاجر عبر الإنترنت مفهوم التحويل. التحويل في التسويق عبر الإنترنت هو نسبة عدد زوار الموقع الذين نفذوا أي إجراءات مستهدفة عليه (تعليمات مخفية أو مباشرة من المعلنين والبائعين ومنشئي المحتوى - الشراء والتسجيل والاشتراك وزيارة صفحة معينة من الموقع والنقر على رابط إعلاني) ، إلى إجمالي عدد زوار الموقع ، معبراً عنه كنسبة مئوية.

يُنصح بإنشاء متجر على الإنترنت فقط مع تغطية ثابتة لتكاليف ما قبل الإطلاق والتشغيل والتشغيل مع الدخل من بيع البضائع. في هذا الصدد ، من المستحسن حساب ليس فقط طرق الحصول على الدخل ، ولكن أيضًا الكميات المطلوبة ، وتحديد العوامل التي تحدد الأخير. لقد ثبت أن أهم العوامل التي تحدد فعالية المتاجر عبر الإنترنت هي:

شهرة المتجر الإلكتروني والتي تتحدد من خلال عدد زيارات الموقع (التحويل).

متوسط ​​الشيك (متوسط ​​السعر لكل طلب).

ربحية القناة.

بمعرفة هذه العوامل ، من الممكن تحديد إمكانية مقارنة قناة المبيعات عبر الإنترنت بقناة المبيعات التقليدية.