تطوير الدورات الدراسية للاستراتيجية التنافسية للشركة. مراحل تطوير وتنفيذ استراتيجية تنافسية تحليل بيئة تشغيل مؤسسة Arkon Auto LLC

مقدمة 3

الفصل 1

1.1 مفهوم وجوهر الاستراتيجية التنافسية 6

1.2 العوامل المؤثرة على الإستراتيجية التنافسية لمنشأة تجارية 12

1.3 مبادئ تطوير استراتيجية تنافسية لمنشأة تجارية 18

1.4 استراتيجيات الصراع التنافسي في السوق الحديثة وطرق ضمان القدرة التنافسية لمؤسسة تجارية 21

الفصل الثاني: تحليل الاستراتيجية التنافسية لمؤسسة تجارية على سبيل المثال شركة BALTTERM LLC

2.1. 30- خصائص أنشطة شركة بالتيرم ش

2.2. تحليل المؤشرات الفنية والاقتصادية الرئيسية لشركة بالتيرم ش.ذ.م.م 31

2.3 تقييم المزايا التنافسية لشركة Balterm ذات المسؤولية المحدودة 38

2.4 57- شركة اتصالات السعودية

الفصل 3. تطوير إستراتيجية تنافسية لشركة BALTTERM LLC 61

3.1. مقترحات لتشكيل مزايا تنافسية استراتيجية لمنتجات شركة BALTTERM LLC 61

3.2 تقييم الأداء 64

الخلاصة 69

قائمة المصادر والآداب المستخدمة 72

الملحق 76

مقدمة

أهمية موضوع البحث.تحتل الخدمات التجارية مكانة رائدة في اقتصاد البلاد. يتميز التطور الحديث للتجارة في روسيا بمعدل نمو مطرد. في السنوات الأخيرة ، ازدادت المنافسة بشكل ملحوظ في هذا المجال ، وذلك بسبب العوامل الداخلية في تطوير التجارة ونشاط اختراق الشركات الأجنبية والمنتجات المستوردة إلى السوق الروسية. في ظل الظروف الحالية ، تعتبر قضايا ضمان القدرة التنافسية للمؤسسات التجارية بمختلف الأشكال ذات أهمية خاصة ، لأن نجاح الكيان الاقتصادي يعتمد بشكل مباشر على تحقيق مستوى عالٍ من القدرة التنافسية وتنفيذ مناهج تنافسية تضمن وضعه المستقر على المدى الطويل في السوق.

يتم تحديد ضمان القدرة التنافسية للمؤسسات التجارية إلى حد كبير من خلال تشكيل استراتيجيات تنافسية مناسبة لظروف الأسواق المخدومة.

من أجل ضمان بقاء المؤسسة في الظروف الحديثة ، يجب على موظفي الإدارة ، أولاً وقبل كل شيء ، أن يكونوا قادرين على التقييم الواقعي للقدرة التنافسية لكل من مؤسستهم والمنافسين المحتملين الحاليين. في هذا الصدد ، فإن تطوير استراتيجية تنافسية لمؤسسة تجارية له أهمية خاصة.

الإستراتيجية التنافسية هي منصب إداري تختاره المؤسسة لتطويرها الاستراتيجي. لذلك ، فإن المهمة الرئيسية لتطوير استراتيجية تنافسية هي تحديد الممارسات والأساليب التجارية التي تهدف إلى جذب العملاء والحفاظ على المنافسة وتعزيز مكانة السوق.

بناءً على نظرية وممارسة تطوير استراتيجية تنافسية وتشكيل القدرة التنافسية للشركات الحديثة ، يمكن تمييز التناقضات التالية التي تتطلب حلًا وتميز حالة الظاهرة قيد الدراسة على مختلف المستويات:

الطبيعة الاجتماعية والإدارية: من ناحية أخرى ، يعد تطوير استراتيجية تنافسية وزيادة القدرة التنافسية للمؤسسة شرطًا ضروريًا ولا غنى عنه لضمان الاستقرار المالي والحفاظ عليه عند المستوى المناسب ، ومن ناحية أخرى ، الوضع المالي غير المستقر مؤسسة لا تسمح بحل مشكلة التنافسية بنجاح. يتطلب الحفاظ على المستوى المطلوب من التنافسية والاستقرار المالي للمؤسسة الاستخدام الكامل للعديد من عوامل التنمية الداخلية والخارجية ؛

الطبيعة العلمية والنظرية: من ناحية ، هناك استراتيجيات قائمة على أساس علمي لزيادة القدرة التنافسية للشركة ، ومن ناحية أخرى ، لا يتم تنفيذها بشكل كافٍ في الممارسة الإدارية للمنظمات الحديثة.

بناءً على تحليل الملاءمة والتناقضات ، تتم صياغة مشكلة البحث ، والتي تتمثل في تشكيل إجراءات خاصة (أحداث) وتطوير استراتيجية للقدرة التنافسية لمؤسسة تجارية حديثة ، مما يجعل من الممكن التمييز بين هذا التداول المؤسسة من المنافسين ، أي لزيادة قدرتها التنافسية.

أدت الحاجة إلى حل هذه التناقضات إلى اختيار موضوع البحث - "تطوير استراتيجية تنافسية لمؤسسة تجارية".

الغرض من الدراسةهو تطوير استراتيجية تنافسية لمشروع تجاري.

موضوع الدراسة- الإستراتيجية التنافسية لشركة بالتيرم ذ م م.

موضوع الدراسة- عملية تطوير استراتيجية تنافسية في شركة بالتيرم ذ م م.

وفقًا للغرض من العمل ، تم تحديد وحل ما يلي. مهام:

لدراسة أساسيات نظرية الاستراتيجية التنافسية للمؤسسة ، وكذلك العوامل التي تؤثر على قدرتها التنافسية ؛

لتحليل المؤشرات الرئيسية للقدرة التنافسية للمؤسسة ؛

استكشاف منهجية تطوير استراتيجيات تنافسية وعملية تشكيل استراتيجيات لمشروع تجاري ؛

لتوصيف الحالة الحالية لنشاط شركة Baltterm LLC ، وتحديد الاتجاهات السلبية والإيجابية ؛

استكشاف البيئة التنافسية لشركة Baltterm LLC كعنصر أساسي لتطوير استراتيجية تنافسية لمؤسسة تجارية ؛

تطوير استراتيجية تنافسية لشركة بالتيرم ذ م م.

كان الأساس النظري للدراسة هو الأفكار والأحكام في مجال الإدارة الإستراتيجية لـ G.A. أزويفا ، أ. تشيلينكوفا ، أ. كيتوفا ، م. Knysh ، R.A. فاتخوتدينوف ، إم. بورتر ، A.Yu. يودانوفا وآخرون.

كانت مصادر المعلومات لدراسة القدرة التنافسية لشركة Baltterm LLC هي الميزانية العمومية للفترة 2010-2012 ، والهيكل التنظيمي للمؤسسة ، وموظفي المؤسسة ، والبيانات الإحصائية حول تطوير سوق معدات التدفئة في كالينينغراد لـ 2010-2012.

يتكون مشروع الدبلومة من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة وتطبيقات وقائمة مراجع ومراجع.

إلدار أمينوفرئيس مجموعة التسويق الاستراتيجي ، JSC Production Association Krasnoyarsk Harvester Plant

الإستراتيجية التنافسية هي أداة في أيدي مديري المؤسسات لتحقيق الهدف المنشود. من أجل إجراء الصراع التنافسي بشكل متعمد ، من الضروري تطوير استراتيجية تنافسية ، ووضع خطة لتنفيذها وتحليل نتائج تنفيذ الخطة. تساعد الخطة الموضوعة لتنفيذ إستراتيجية تنافسية جميع موظفي المنظمة على فهم الوظيفة التي يجب أن يؤدوها بوضوح عند العمل مع كل قطاع من قطاعات السوق وكيفية التصرف في حالة اتخاذ إجراءات معينة للمنافسين. وبعبارة أخرى ، فإنه يخلق الظروف للعمل المنسق لمديري الإدارات المختلفة لتحقيق الأهداف المشتركة للشركة. وفي السوق ، تصبح أعمال الشركة مترابطة وهادفة.

الفكرة العامة لتطوير استراتيجية تنافسية هي برنامج عمل يسمح لك بالحصول على تأثير اقتصادي إيجابي بسبب حقيقة أن الشركة في وضع تنافسي أقوى.

بشكل عام ، يمكن تمثيل تطوير وتنفيذ استراتيجية تنافسية في شكل رسم بياني موضح في الشكل 1.

الصورة 1.مراحل تطوير وتنفيذ استراتيجية تنافسية

يوضح الرسم البياني أعلاه أن وظيفة التخطيط الاستراتيجي التنافسي في مؤسسة ما يتم تنفيذها باستخدام المبادئ الأساسية ، أي قواعد تشكيل وتنفيذ استراتيجية في السوق:

• الخلافة والتراكم
• تسلسل الخطوات (المراحل) التي يتعين القيام بها ؛
• دورية.

تكمن استمرارية الاستراتيجية التنافسية في حقيقة أن الشركة ، حتى قبل وضع استراتيجية ، يجب عليها تحليل الخبرة السابقة ، ومعرفة الإجراءات التي كانت مفيدة في المنافسة والتحقق من ملاءمتها في الوقت الحالي. بالإضافة إلى ذلك ، ستسمح دراسة التجربة السابقة للشركة بتجنب الأخطاء القديمة عند تطوير استراتيجية جديدة.

التسلسل ناتج عن اعتماد المرحلة اللاحقة على النتائج التي تم الحصول عليها في المرحلة السابقة. سيساعد هذا في تجنب عدم التوافق بين الاستراتيجية التنافسية وظروف السوق ، والأخطاء التي حدثت بالفعل في الماضي ، وتقييم النتائج التي تم الحصول عليها أثناء تنفيذ الاستراتيجية.

تتجلى الطبيعة الدورية للتخطيط الاستراتيجي التنافسي في حقيقة أن نتائج تنفيذ استراتيجية تنافسية يجب تحليلها وأخذها في الاعتبار في التطوير اللاحق للاستراتيجيات ، لأن الاستراتيجية التنافسية تتكيف باستمرار مع البيئة التنافسية.

تعتبر الإستراتيجية التنافسية أداة مهمة في أيدي المديرين ، حيث تهدف إلى حل عدد من المهام والمشكلات التي تواجهها الشركة.

أولاً ، تسمح المواد التحليلية المتاحة ، التي تم الحصول عليها وهيكلية أثناء تشكيل الإستراتيجية ، لكل من الإدارة وفناني الأداء برؤية الوضع في السوق بوضوح ، ومكانة الشركة فيه ، وواقع الأهداف وطرق تحقيقها.

ثانيًا ، تمت الموافقة على الإستراتيجية التنافسية من قبل إدارة الشركة ، وتكتسب قوة الوثيقة التنظيمية والإدارية ، أي أنها تسمح لك بتركيز القوى في الاتجاه المطلوب.

وأخيرًا ، ثالثًا ، من خلال تحليل أنشطتها في الفترات الماضية ، يمكن للشركة باستمرار تحسين وتوسيع نطاق أنشطتها ، والاستجابة بشكل مناسب لتغيرات السوق ، وتعزيز موقعها في السوق وقهر أسواق جديدة.

حاليًا ، غالبًا ما يتعين على الممارسين التعامل مع موقف توجد فيه فجوة بين نظرية الاستراتيجيات التنافسية وممارسة تطبيقها في المؤسسة. يمكن أن تساعد الخوارزمية المقترحة أدناه لتطوير وتنفيذ إستراتيجية مؤسسة تنافسية (الشكل 2) في تقليل هذه الفجوة.

الشكل 2.خوارزمية لتطوير وتنفيذ استراتيجية تنافسية

وفقًا للخوارزمية المقترحة ، يتم التطوير والتنفيذ اللاحق لاستراتيجية تنافسية من خلال تنفيذ ثماني مراحل رئيسية متسلسلة:

1. مهمة واستراتيجية تطوير الشركة للمؤسسة.
2. صياغة المهام في الصراع التنافسي في السوق.
3. جمع وتحليل المعلومات حول البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة.
4. اختيار الاستراتيجية التنافسية للمؤسسة في السوق.
5. تحليل الإستراتيجية المختارة.
6. تنفيذ الإستراتيجية التنافسية من خلال الخطة المطورة.
7. تحليل نتائج تنفيذ الاستراتيجية.
8. تعديل الإستراتيجية الحالية أو تطوير إستراتيجية جديدة أكثر فاعلية تكون قادرة على تنفيذ المهام التي تحددها الإستراتيجية العامة للشركة للمؤسسة.

من المهم ملاحظة أنه نظرًا لأن الاستراتيجية التنافسية أقل في التسلسل الهرمي للتخطيط الاستراتيجي من استراتيجية التطوير المؤسسي العامة للمؤسسة ، فمن المنطقي البدء في تطوير استراتيجية تنافسية بعد الانتهاء من العمل على استراتيجية تطوير الشركة العامة للمؤسسة .

نظرًا لحقيقة أن تطوير وتنفيذ استراتيجية تنافسية يؤثر على مختلف الخدمات والوحدات الوظيفية ، فمن المنطقي تقسيم الخوارزمية إلى مراحل. تنقسم المراحل الثمانية إلى ثلاث مراحل:

• مرحلة التحضير (المرحلتان 1 و 2).
• مرحلة التطوير (المراحل 3 ، 4 ، 5).
• مرحلة التنفيذ (المراحل 6 ، 7 ، 8).

مرحلة الإعداد هي مسؤولية إدارة التخطيط الاستراتيجي والتطوير المؤسسي ، أو الوحدة الوظيفية المسؤولة عن هذه المجالات (المرحلة 1). يتم تقديم استراتيجية الشركة العامة المطورة للمؤسسة لحماية الإدارة ومالكي المؤسسة ، الذين ، ككل ، يحددون أخيرًا المهام ذات الأولوية في الصراع التنافسي للمؤسسة (المرحلة 2). تتم صياغة المهام الأولية في المنافسة في السوق وفقًا لأهداف الشركة وتوجهات تطوير المؤسسة.

في هذه المرحلة ، من الضروري تحديد طبيعة المنافسة (على سبيل المثال ، الهجومية أو الدفاعية) ، من يحتاج بالضبط إلى الضغط على السوق ، ومن (على سبيل المثال ، المنافس "أ") يمكن إجباره على التحويل مواردهم من السوق "أ" عن طريق تحويلها إلى هذا السوق وإضعاف مركزها في السوق المهم استراتيجيًا "ب"). يتيح لك هذا النهج التنافس عالميًا من خلال الاشتباكات المحلية مع منافسين محددين. في الوقت نفسه ، يجب أن نتذكر أن التسلسل الهرمي للتخطيط الاستراتيجي في المؤسسة فقط (الإستراتيجية العامة للشركة - الإستراتيجية التنافسية في السوق) يسمح لك بإجراء منافسة عالمية بشكل فعال. أصبح هذا النهج مناسبًا بشكل خاص في الوقت الحالي - فقد تشكلت سوق عالمية وأصبحت الحدود بين الدول شفافة عمليًا لرأس المال والسلع وموارد العمل. نتيجة لذلك ، يمكن أن يؤثر تغيير الوضع في أحد الأسواق على سوق آخر ، وبالتالي على المشاركين فيه.

في مرحلة التطوير ، يتم إرسال المهام التي صاغتها إدارة الشركة إلى الوحدة الوظيفية المسؤولة عن التسويق والمبيعات. في المستقبل ، يقوم محللو هذا القسم بتحليل السوق ، في حين أن المواقف الرئيسية للتحليل هي شدة المنافسة في السوق والوضع التنافسي للمؤسسة (المرحلة 3). بناءً على التحليل ، يتم اختيار استراتيجية تنافسية مناسبة (المرحلة 4). علاوة على ذلك ، يتم تحليل هذه الاستراتيجية من وجهة نظر الامتثال لأهداف الشركة التي صاغتها الإدارة ، وكذلك من وجهة نظر قدرات المؤسسة. يتم تحديد الاستراتيجية التسويقية التنافسية ، كما هو مذكور أعلاه ، على أساس العوامل الخارجية (تحليل الظروف البيئية) والعوامل الداخلية (الموارد المتاحة للشركة). من أجل الحصول على تقييم واضح للقدرات الداخلية للمؤسسة والوضع في السوق ، يمكنك استخدام تحليل SWOT.

يعد استخدام تحليل SWOT ضروريًا لتنظيم المعلومات المتاحة وقرارات الإدارة اللاحقة. لذلك ، يمكن تسمية تحليل SWOT بأنه رابط وسيط بين صياغة إستراتيجية تنافسية لمؤسسة وتطوير خطة تنافسية (المرحلة 5). كل شيء يحدث بالتسلسل التالي:

1. تحديد الإستراتيجية التنافسية الرئيسية للمنشأة في فترة التخطيط.
2. مقارنة القوى الداخلية للمؤسسة وحالة السوق لفهم ما إذا كانت المؤسسة ستكون قادرة على تنفيذ الإستراتيجية التنافسية المختارة ، وكيف يمكن القيام بذلك (تحليل SWOT).
3. صياغة الأهداف والمهام المحلية مع مراعاة القدرات الحقيقية للمنشأة (وضع خطة تنافسية). يوجد أدناه رسم تخطيطي يوضح مكان تحليل SWOT في تطوير استراتيجية تنافسية (الشكل 3).

الشكل 3مكانة تحليل SWOT في تطوير استراتيجية تنافسية

كمعيار آخر لتقييم وتعديل الاستراتيجية التنافسية المختارة ، يحتاج المديرون إلى النظر في الأهداف المؤسسية للمؤسسة ، والتي تستند إلى المهمة واستراتيجية التنمية الشاملة. هذا التنسيق ضروري لضمان ألا يكون للاستراتيجية التنافسية المختارة في سوق معين تأثير سلبي على تطوير المؤسسة ككل. على سبيل المثال ، يمكن للهجوم على المنافسين (لإجبارهم على الخروج من السوق) أو امتصاص بعضهم أن يزيد بشكل كبير من حصة الشركة في السوق ، ولكن في نفس الوقت يتجاوز قوانين مكافحة الاحتكار أو لن تتمكن التكاليف المتكبدة للسداد.

إذا كانت الإستراتيجية التنافسية تفي بجميع المتطلبات ، تنتقل عملية تطوير الإستراتيجية التنافسية إلى مرحلة التنفيذ. في هذه المرحلة ، يتم وضع الإستراتيجية المطورة موضع التنفيذ - يعمل متخصصو التسويق والمبيعات في المؤسسة في السوق وفقًا للإستراتيجية المعتمدة (المرحلة 6). تكمن الصعوبة الرئيسية في هذه المرحلة في أنه من الضروري تنفيذ الإستراتيجية المطورة بكفاءة ثم تقييم فعاليتها. يمكن المساعدة في تنفيذ هذه المهمة من خلال خطة لتنفيذ استراتيجية تنافسية ، تم اقتراح هيكلها أدناه.

1. ملخص.

تم وضع هذا القسم من الخطة التنافسية كآخر واحد ويجب أن يبدأ بشكل نهائي مع صياغة الأهداف ووصف الإستراتيجية وخطة عمل قصيرة لتحقيق الهدف وتنفيذ الإستراتيجية. ملخص يساعد الإدارة على فهم النقاط الرئيسية للخطة بسرعة.

2. وصف وتحليل الوضع الحالي للسوق.

موجز للوضع السياسي والاقتصادي لسوق المنطقة / البلد.

تحليل السوق والمستهلكين للسلع في منطقة / بلد معين.

3. وصف وتحليل المنافسة في السوق.

تحليل أنشطة المنافسين.

تحليل الوضع التنافسي للمؤسسة في السوق.

تقييم شدة المنافسة في السوق.

4. نتائج الفترة الماضية.

النتائج الفعلية والمخطط لها للفترة السابقة.

تحليل نتائج الفترة الماضية. وصف أسباب عدم الوفاء أو الإفراط في ملء الخطة.

5. تحديد الأهداف ووصف الاستراتيجية المختارة.

يتم تحديد الإستراتيجية التنافسية بناءً على نتائج دراسة البيئة التنافسية ومكانة المؤسسة في السوق.

6. تقييم الاستراتيجية التنافسية المختارة.

يعتمد تقييم الاستراتيجية المختارة على تحليل البيئة الخارجية والقدرات الداخلية للمؤسسة (تحليل SWOT). بالإضافة إلى ذلك ، يجب مراعاة الاستراتيجية التنافسية المختارة للامتثال لأهداف الشركة. هنا يجب عليك أيضًا وصف الاستراتيجية التنافسية المختارة ، ووصف الشروط اللازمة للتنفيذ الناجح للخطة التنافسية والأسباب المحتملة التي قد تتداخل مع تنفيذها.

7. التخطيط لتنفيذ الاستراتيجية التنافسية المختارة.

يجب أن يذكر هذا القسم:

أ.الأهداف الكمية التي تحدد حجم المبيعات المطلق ومعدلات النمو النسبية. في الوقت نفسه ، يجب التعبير عن هذه المؤشرات من حيث عدد وحدات السلع (التي اجتذبت عملاء جدد) ومن الناحية النقدية. مؤشر أساسي آخر مهم لفترة التخطيط هو حصة الشركة في السوق ، والتي من المقرر أن يتم أخذها بحلول نهاية الفترة.

ب.مجموعة من الإجراءات والإجراءات لتحقيق الأهداف. تعتبر الإستراتيجية التنافسية وفقًا للمزيج التسويقي (أربعة "أنا" - المنتج ، السعر ، التوزيع ، الترويج). يسمح هذا الظرف بتنفيذها بنجاح من خلال التوزيع الدقيق للمهام والوظائف بين مختلف إدارات الشركة ، وكذلك تحليل فعالية الاستراتيجية التنافسية لاحقًا بعد الفترة المخطط لها. في الأنشطة ، من الضروري مراعاة نقاط مثل الحاجة إلى الاختبار ، والتوحيد القياسي ، والعروض التقديمية ، ورحلات العمل للمتخصصين لأغراض محددة (أبحاث السوق ، والمفاوضات ، والمشاركة في المعارض ، وتوفير وتطوير خدمة ما بعد البيع ، إلخ. .). يتم تعيين مواعيد نهائية لكل حدث ، بالإضافة إلى فنانين محددين.

8. ميزانية فترة التخطيط.

يتم تحليل المبلغ المطلوب من الأموال المخصصة لتنفيذ الاستراتيجية التنافسية.

من المعروف أن أي نشاط يجب أن يبدأ بالتخطيط ، قبل وقت طويل من اتخاذ الخطوة الأولى في الاتجاه المختار. لا تقتصر المهمة الرئيسية للخطة التنافسية على تحديد الاتجاه فحسب ، بل تتمثل أيضًا في وصف المسار ، والإجراء اللازم لتحقيق الأهداف المحددة - إجراء البحوث على المنافسين ، وإعداد إجراءات الاستجابة وتنفيذها. وبالتالي ، فإن الخطة التنافسية التي تمت مناقشتها أعلاه هي أداة تطبيقية لتطوير وتنفيذ استراتيجيات تنافسية في المؤسسة.

في نهاية الفترة المشمولة بالتقرير ، يتم تحليل النتائج التي تم الحصول عليها أثناء تنفيذ الاستراتيجية التنافسية ، وتحديد التأثير الذي تم الحصول عليه (المرحلة 7). في هذه المرحلة ، يتم لعب الدور الرئيسي من خلال الخطة التنافسية ، والتي ، في الواقع ، هي مصدر تراكم الخبرة من قبل المؤسسة. من خلال تحليل أنشطتها في الفترات الماضية ، يمكن للمؤسسة باستمرار تحسين وتوسيع نطاق أنشطتها ، والاستجابة بشكل مناسب لتغيرات السوق ، وتعزيز موقعها في السوق وقهر أسواق جديدة. الأسئلة الرئيسية التي يجب الإجابة عليها:

• صحة الاستراتيجية المختارة؟
• رد فعل منافس؟
• صحة الأنشطة المخطط لها والربط بين النتائج التي تم الحصول عليها والنتائج المخطط لها؟
• فعالية المهام؟
• تسليط الضوء على الأساليب والطرق والأفكار الناجحة وغير الناجحة؟

إذا كانت الإستراتيجية التنافسية فعالة ولها نتائج إيجابية للشركة ، فسيتم النظر في قضايا تعديلها وأهميتها في فترة التقرير التالية. بعد ذلك ، يتم تطوير خطة تنافسية محدثة بأهداف جديدة (المرحلة 8). إذا لم يكن للاستراتيجية التنافسية تأثير إيجابي أو كان لها عواقب سلبية ، يتم تحديد الأسباب ووضع استراتيجية تنافسية جديدة.

غالبًا ما تكون الإستراتيجية التنافسية شيئًا منعزلًا في التخطيط الاستراتيجي للمؤسسة ، وفي الوقت نفسه يتم دمجها مباشرةً فيها وتشكل جزءًا لا يتجزأ منها. إن الخوارزمية المقدمة خطوة بخطوة لتطوير استراتيجية تنافسية وخطة تنفيذ الاستراتيجية المطورة تجعل من الممكن إنشاء دورة مغلقة من التخطيط الاستراتيجي التنافسي.

ماكدونالد م التخطيط الاستراتيجي للتسويق. سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2000 ، ص .76.

اليوم J. التسويق الاستراتيجي. م: إيكسمو ، 2003. س 159.

هيل تشارلز ذ. الأعمال الدولية: المنافسة في السوق العالمية. - ماكجرو هيل للتعليم العالي ، 2004.

Bagiev G.L. ، Tarasevich V.M. ، Ann H. Marketing. - م: الاقتصاد ، 1999.

مقدمة 3

الفصل الأول. الأسس النظرية لتطوير استراتيجية المنافسة في المؤسسة 5

1.1 جوهر وأنواع استراتيجيات المنافسة 5

1.2 الأساس المنطقي لاختيار استراتيجية المنافسة 11

الفصل 2

2.1. وصف موجز لـ ZAO PPRZ 15

2.2. تحليل الموقف التنافسي واستراتيجيات المنافسة لـ PPRZ CJSC 21

الفصل الثالث: تحسين استراتيجية المنافسة لشركة PPRZ CJSC 28

الفصل 4. فعالية تكاليف التدابير المقترحة 32

خاتمة 36

المراجع 38

مقدمة

في ظروف تطوير اقتصاد السوق ، فإن تكوين منافس لإمكانات جديدة ، وتعريف وتطوير وإنشاء المتطلبات الأساسية لاستدامة المزايا التنافسية ، فإن اختيار الشكل الصحيح للسلوك التنافسي له أهمية خاصة بالنسبة لـ العمل الناجح للمؤسسة. أصبح مفهوم الميزة التنافسية الآن ذا أهمية خاصة ، حيث تباطأ نمو الشركات في جميع أنحاء العالم ، وأصبح سلوك المنافسين أكثر عدوانية.

لم يكن الشيء الرئيسي هو تحقيق الميزة التنافسية وتحديدها فحسب ، بل جعلها مستدامة. الميزة التنافسية - هذه هي الخصائص وخصائص المنتج التي تخلق للمؤسسة تفوقًا معينًا على منافسيها ، وبالنسبة للمستهلك - التركيبة المثلى لخصائص المستهلك للمنتج. يتم تقييم التفوق في المقارنة ، وبالتالي فهي خاصية نسبية ويتم تحديدها بواسطة عوامل مختلفة.

للنشاط الناجح ، تحتاج المؤسسة إلى تطوير استراتيجية المنافسة الصحيحة بناءً على مزاياها التنافسية ، والتي تحقق دراسة أشكال المنافسة في الظروف الحديثة.

ازدادت أهمية السلوك الاستراتيجي ، الذي يسمح للشركة بالبقاء في المنافسة على المدى الطويل ، بشكل كبير في العقود الأخيرة. يجب ألا تركز جميع الشركات في وضع تنافسي للغاية وسريع التغير على الوضع الداخلي للشركة فحسب ، بل يجب أيضًا تطوير استراتيجية بقاء طويلة الأجل تسمح لها بمواكبة التغييرات التي تحدث في بيئتها. الآن ، على الرغم من عدم إزالة مهمة الاستخدام الرشيد للإمكانات في الأنشطة الحالية ، يصبح من المهم للغاية تنفيذ مثل هذه الإدارة التي توفر مزايا تنافسية في بيئة سريعة التغير.

أظهرت ممارسة الأعمال أنه لا توجد استراتيجية تنافسية واحدة لجميع الشركات ، تمامًا كما لا توجد إدارة استراتيجية عالمية واحدة. كل شركة فريدة من نوعها ، وعملية تطوير استراتيجية تنافسية لكل شركة فريدة من نوعها ، لأنها تعتمد على موقع الشركة في السوق ، وديناميكيات تطورها ، وإمكانياتها ، وسلوك المنافسين ، و خصائص السلع التي تنتجها أو الخدمات التي تقدمها وحالة الاقتصاد والبيئة الثقافية وغير ذلك الكثير.

هكذا، ملاءمةتتزايد دراسة وتطبيق أساليب المنافسة في إدارة الشركة بشكل متزايد. هذا هو ما حدد اختيار موضوع عمل الدورة.

تم اختيار "مصنع الربيع والربيع بيرم" CJSC ليكون موضوع البحث.

هدفعمل الدورة هو تحليل الخصائص التنافسية لـ CJSC "PPRZ" ووضع استراتيجية منافسة لها. حدد هذا الهدف صياغة مهام البحث التالية:

1. النظر في الأسس النظرية لتطوير استراتيجية المنافسة المؤسسية ؛ تحديد الأنواع الرئيسية لاستراتيجيات المنافسة وتبرير اختيار استراتيجية المنافسة ؛

2. تحليل الموقف التنافسي واستراتيجيات المنافسة لشركة CJSC “PPRZ” ؛

3. اقتراح توجيهات لتحسين استراتيجية المنافسة لـ "PPRZ" CJSC ؛

يتوافق هيكل العمل مع المهام.

الفصل الأول. الأسس النظرية لتطوير استراتيجية المنافسة في المؤسسة

1.1 جوهر وأنواع استراتيجيات المنافسة

المنافسة - (من Lat. Concurrere - Collide) - صراع الكيانات الاقتصادية المستقلة من أجل الموارد الاقتصادية المحدودة. هذه عملية اقتصادية من التفاعل والترابط والصراع بين الشركات العاملة في السوق من أجل توفير أفضل الفرص لتسويق منتجاتها ، وتلبية الاحتياجات المتنوعة للمشترين.

في نظام التسويق ، لا تعتبر الشركة العاملة في السوق من تلقاء نفسها ، ولكن مع مراعاة مجمل العلاقات وتدفقات المعلومات التي تربطها بكيانات السوق الأخرى. يشار عادة إلى البيئة التي تعمل فيها الشركة ببيئة تسويق الشركة. حدد Kotler F. البيئة التسويقية للشركة على النحو التالي: البيئة التسويقية للشركة عبارة عن مجموعة من الموضوعات والقوى النشطة العاملة خارج الشركة وتؤثر على القدرة على إدارة خدمة التسويق لإنشاء والحفاظ على علاقات تعاون ناجحة مع العملاء المستهدفين.

الإستراتيجية هي إجراء طويل الأمد يهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة. تنفيذ الاستراتيجية عبارة عن مجموعة من الإجراءات التي تساهم في زيادة نشاط الأعمال في المجالين التنظيمي والمالي ، وتطوير سياسة الشركة ، وخلق ثقافة مؤسسية وتحفيز الموظفين ، وإدارة كل ما يهدف إلى تحقيق النتائج المرجوة.

الاستراتيجية التنافسية هي مجموعة من الخطوات والأساليب المحددة التي تتخذها الشركة أو تنوي اتخاذها من أجل المنافسة بنجاح في صناعة معينة.

لأول مرة واجه قطاع الأعمال مشكلة التخطيط الاستراتيجي في سياق الأزمة الاقتصادية. في ظل هذه الظروف ، تصبح جميع نقاط الضعف في بعض المؤسسات ونقاط القوة في البعض الآخر واضحة للعيان. وفي مثل هذه الفترات بالتحديد يصبح الأمر أكثر وضوحًا من أي وقت مضى حيث تم إهدار موارد ضخمة ، وهو ما لن يعطي أبدًا التأثير المتوقع. ثم يتصاعد الصراع التنافسي إلى أقصى حد ، والفائز فيه هو الشخص الذي يتمكن من تحقيق مزايا تنافسية كبيرة - مزايا لا تتفوق على المنافسين ، بل مزايا فيما يتعلق بالمستهلك.

الميزة التنافسية - الأصول والمزايا الأخرى للشركة التي تمنحها ميزة على المنافسين. يجب أن تضمن المزايا التنافسية تفرد العلامة التجارية وتلبية الاحتياجات المحددة للعميل. لا تستند عوامل النجاح الاستراتيجية إلى الموضوعية ، ولكن على الفوائد الذاتية التي يراها المستهلك. تتمثل مهمة الإدارة في تحديد وتطوير إمكانات النجاح وتحويلها إلى عوامل مناسبة.

إن الفوز بالمزايا التنافسية والمحافظة عليها ، كما تعلم ، من الوظائف الرئيسية لإدارة المشاريع الاستراتيجية. من المهم بشكل خاص تحقيق مزايا في الأسواق المشبعة حيث يتم تلبية الطلب من قبل العديد من الموردين.

وفقًا لباحث المنافسة F. Kotler ، يمكن لأي شركة في المنافسة أن تلعب دورًا من بين أربعة أدوار. يتم تحديد استراتيجية التسويق من خلال موقع الشركة في السوق ، سواء كانت رائدة ، أو منافسة ، أو تابعة ، أو تحتل مكانة معينة:

1. القائد (حصة سوقية تبلغ حوالي 40٪) يشعر بالثقة.

2. متقدم للريادة (حصة سوقية تبلغ حوالي 30٪). مثل هذه الشركة تهاجم بقوة القائد والمنافسين الآخرين. كجزء من الإستراتيجيات الخاصة ، يمكن لمقدم الطلب استخدام خيارات الهجوم التالية:

· "هجوم أمامي" - تم إجراؤه في العديد من المجالات (منتجات وأسعار جديدة ، إعلانات ومبيعات - مزايا تنافسية) ، يتطلب هذا الهجوم موارد كبيرة.

· "البيئة" - محاولة لمهاجمة كل أو منطقة سوق مهمة في السوق.

· "تجاوز" - الانتقال إلى إنتاج سلع جديدة بشكل أساسي ، وتطوير أسواق جديدة.

• "هجوم الغوريلا" - هجمات متهورة صغيرة بأساليب غير صحيحة تمامًا.

3. تابع - (20٪ حصة) شركة تسعى جاهدة للحفاظ على حصتها في السوق والالتفاف على جميع المناطق الضحلة. ومع ذلك ، يجب على المتابعين الالتزام بالاستراتيجيات التي تهدف إلى الحفاظ على حصة السوق وزيادتها. يمكن للمتابع أن يلعب دور المقلد أو مزدوج.

4. حفر في سوق متخصصة - (حصة 10٪) يخدم شريحة صغيرة من السوق لا تهتم بها الشركات الكبيرة. عدة منافذ مفضلة على واحدة. لا تتمتع مثل هذه الشركات بمزايا تنافسية خاصة ، باستثناء حقيقة أن الشركات الكبيرة لا ترى منافسين فيها ولا "تضغط".

إن مهمة الإستراتيجية التنافسية ، حسب إم. بورتر ، هي جلب الشركة إلى حالة يمكنها فيها استخدام مزاياها بالكامل. ويترتب على ذلك أن التحليل المتعمق للمنافسة هو جزء مهم من صياغة الاستراتيجية.

حدد م. بورتر خمس قوى منافسة تحدد مستوى الربح في الصناعة. هذا:

اختراق المنافسين الجدد ؛

التهديد بظهور سلع بديلة منتجة باستخدام تقنية مختلفة في السوق ؛

فرص المشتري

قدرات المورد ؛

المنافسة بين الشركات الموجودة بالفعل في السوق.

تأتي الاستراتيجيات التنافسية (استراتيجيات الأعمال) من فهم قواعد المنافسة التي تعمل في صناعة ما وتحديد جاذبيتها. الهدف من الاستراتيجية التنافسية هو تغيير هذه القواعد لصالح شركتك. يمكن تمثيل قواعد المنافسة على أنها قوى المنافسة الخمس الموضحة في الشكل.

يحدث التنافس ، وفقًا لبورتر ، عندما يواجه منافس واحد أو أكثر صعوبات أو يرى فرصًا لتحسين مركزه. يمكن أن تختلف حدة المنافسة من أشكال مهذبة مهذبة إلى أكثر تقنيات "قطع الحلق" وحشية.

يلاحظ بورتر عددًا من العوامل التالية التي تحدد حدة المنافسة:

عدد كبير من المنافسين أو مساواة تقريبية لقواتهم ؛

النمو البطيء للصناعة.

مستوى مرتفع من التكاليف الثابتة في شكل نفقات عامة أو تكاليف المخزون ؛

عدم وجود تمايز (لا توجد تكاليف تحويل) ؛

قفزة كمية في القدرات ؛

أنواع مختلفة من المنافسين ؛

أهمية استراتيجية عالية

حواجز خروج عالية.

من خلال الاستراتيجيات العامة ، يعني بورتر الاستراتيجيات التي لها قابلية تطبيق عالمية أو مشتقة من بعض المسلمات الأساسية. في كتابه "إستراتيجية المنافسة" ، يقدم إم. بورتر ثلاثة أنواع من الاستراتيجيات العامة التي تهدف إلى زيادة المزايا التنافسية للشركة. يجب على الشركة التي تريد إنشاء ميزة تنافسية لنفسها اتخاذ خيارات استراتيجية حتى لا تفقد ماء الوجه.

هناك ثلاث استراتيجيات أساسية لهذا:

الريادة في خفض التكاليف. ملخص >> الإدارة

يطور تنافسي إستراتيجيةلمشروع "سلادكو". الفصل 1. الأسس النظرية تطوير الاستراتيجيات الشركات تطوير الاستراتيجيات إستراتيجية- ... عندما تكون أهم المعلمات النامية تنافسي الاستراتيجيات) وكذلك الفرص و ...

• تطوير تنافسي الاستراتيجياتفي سوق مشغلي شبكات الهاتف المحمول

  الدورات الدراسية >> الإدارة

  حول الإدارة الإستراتيجية حول الموضوع: " تطوير تنافسي الاستراتيجياتفي سوق مشغلي الهواتف الخلوية "... ركائز البناء الاستراتيجيات الشركات. يمكن للشركة الحصول عليها تنافسيميزة من خلال التركيز على ...

• تطويرتسويق الاستراتيجيات الشركاتعلى سبيل المثال مصنع حلويات Cherepovets البسكويت الروسي

  الدورات الدراسية >> التسويق

  شركات. الغرض من هذا العمل هو تطويرتسويق الاستراتيجيات الشركات، وهي CJSC "البسكويت الروسي" ... ، 4. مستوى عالي من جودة المنتج ، 5. صارم تنافسياختيار المتخصصين 6. التعاون مع الشركات المالكة ...

• تنافسي الاستراتيجياتالشركات

  ملخص >> علم الاقتصاد

  يجري بناء الممارسة تنافسيأنشطة الشركات. بالإضافة إلى ذلك ، فإن تطوير ملفات تنافسي إستراتيجية, حازميجب أن تأخذ في الاعتبار ... في السوق. لتحديد تنافسيالفوائد و تطوير تنافسي الاستراتيجياتبحاجة إلى التحليل أولاً ...

مقدمة

1. تحليل الأنشطة الاقتصادية لشركة Kontur LLC

1.1 معلومات عامة عن المؤسسة

1.2 تحليل مؤشرات الأداء المالي

1.3 تحليل البيئة الخارجية

1.4 تحليل البيئة الداخلية

1.5 تحليل القدرة التنافسية للمؤسسة

2. تطوير إستراتيجية تنافسية لشركة Kontur LLC

2.1 الأساس المنطقي لاختيار الإستراتيجية التنافسية ذات المسؤولية المحدودة "Kontur"

2.2 تطوير إجراءات تنفيذ الاستراتيجية

2.3 التقييم الاقتصادي لاستراتيجية التنمية المطورة

شركة ذات مسؤولية محدودة "Kontur"

خاتمة

قائمة المصادر المستخدمة

التطبيقات

مقدمة

ترجع أهمية مشكلة تطوير استراتيجية تنافسية إلى عدد من الأسباب.

أجبرت المنافسة المتزايدة والتطور المتسارع للتكنولوجيا المنظمات على إعادة التفكير في مجموعة كاملة من القضايا في إدارة وحداتها التشغيلية.

في اقتصاد السوق ، تتخذ المؤسسة القرارات من تلقاء نفسها ، وتطور استراتيجية لتطويرها ، وتسعى للحصول على الأموال اللازمة لتنفيذها ، وتوظف الموظفين ، وتشتري المعدات والمواد ، وتحل العديد من القضايا الهيكلية ، بما في ذلك الإنشاء والاندماج والتصفية والتقسيم وإعادة تنظيم الإنتاج وإعادة هيكلة الهيكل التنظيمي للإدارة.

لتصبح هدفًا للعلاقات بين السلع والمال ، والاستقلال الاقتصادي والمسؤولية الكاملة عن نتائج نشاطها الاقتصادي ، يجب أن تشكل المؤسسة نظامًا إداريًا يضمن أداءها العالي وقدرتها التنافسية واستقرارها في السوق.

تتمتع الشركات الحديثة بهيكل معقد تحدده مجموعة واسعة من الأنشطة والتوزيع الإقليمي للأقسام ومجموعة متنوعة من العلاقات التجارية مع الشركاء. في الوقت نفسه ، تزداد ديناميكية العمليات التجارية ، بسبب الاحتياجات المتغيرة للسوق ، وتوجه إنتاج السلع والخدمات إلى الأذواق الفردية للمستهلك ، والتحسين التكنولوجي المستمر ، والمنافسة العالية. وبالتالي ، فإن إدارة المؤسسات تنتقل من إدارة الموارد الفردية والوحدات الوظيفية إلى إدارة العمليات التجارية التي تربط بين أنشطة جميع هياكل المؤسسة.

إن تطبيق التجربة العالمية في بناء شركات فاعلة له قيمة كبيرة لبلدنا ، الذي يقوم بإصلاح اقتصادي عالمي ويترسخ بفاعلية في النظام الاقتصادي العالمي.

الغرض من الدراسة هو تطوير استراتيجية تنافسية لشركة Konur LLC.

لتحقيق هذا الهدف يتم النظر في المهام التالية:

استكشاف الأسس النظرية لتطوير استراتيجية تنافسية للمؤسسة ؛

إجراء تحليل للقدرة التنافسية لشركة Kontur LLC ،

إثبات الاستراتيجية التنافسية للمؤسسة اقتصاديًا.

الهدف من الدراسة هو مؤسسة تعمل في مجال بيع المعدات ذات المسؤولية المحدودة "Kontur".

موضوع المؤتمر العالمي للاتصالات الراديوية هو الإدارة الإستراتيجية للمشروع.

كفرضية للدراسة ، تم افتراض أن تنفيذ استراتيجية تنافسية سيزيد من كفاءة شركة كونتور ذات المسؤولية المحدودة.

كان الأساس النظري والمنهجي للعمل هو أعمال الاقتصاديين الأجانب مثل I. Ansoff و G.Mintzberg و M. Meskon و M. ؛ بالإضافة إلى أعمال الباحثين الروس (O.S. Vikhansky و G.Ya Goldstein و V.S. Efremov و V.E. Kerimov و RA Fatkhutdinov و A. آرثر دي ليتل.

1. الاستراتيجيات التنافسية للمؤسسة

1 العوامل المشاركة في المنافسة

يرجع اختيار الاستراتيجية التنافسية إلى نقطتين رئيسيتين. أولاً ، جاذبية الصناعة من حيث الربحية على المدى الطويل ، فضلاً عن العوامل التي تحددها. لا تتمتع جميع الصناعات بفرصة متساوية للبقاء مربحة على المدى الطويل ، وبالتالي فإن الربحية المتأصلة في الصناعة هي أيضًا عنصر مهم في ربحية الشركة الفردية. النقطة المركزية الثانية في اختيار استراتيجية المنافسة هي العوامل التي تحدد الوضع التنافسي النسبي للشركة داخل الصناعة. في معظم الصناعات ، يمكن أن تكون بعض الشركات أكثر ربحية من غيرها ، بغض النظر عن متوسط ​​الصناعة.

يجب أن يتم اختيار الإستراتيجية التنافسية فقط مع الأخذ في الاعتبار كلا النقطتين ، كل منهما على حدة لا تكفي. حتى إذا كانت الشركة تعمل في صناعة جذابة للغاية ، فقد لا تكون أرباحها عالية بما يكفي بسبب الاختيار الخاطئ للمركز التنافسي. على العكس من ذلك ، إذا كانت الشركة التي تتمتع بموقع استثنائي في السوق تعمل في مجال عمل غير مربح تمامًا ، فقد تكون كل الجهود المبذولة لتعزيز هذا المركز غير مثمرة. 7كلا العاملين اللذين يحددان اختيار استراتيجية المنافسة ديناميكيان بطبيعتهما: يمكن أن تتغير جاذبية الصناعة وربحية الشركة بمرور الوقت ، وتصبح الصناعات والشركات غير المربحة مربحة والعكس صحيح ؛ الأمر نفسه ينطبق على الوضع التنافسي للشركة - فهو يتغير ، مما يعكس الصراع المستمر للمنافسين. بغض النظر عن طول فترة الاستقرار في السوق ، يمكن أن تؤدي أي حركة تنافسية غير متوقعة من قبل أحد المشاركين إلى زعزعة استقرار السوق بالكامل على الفور.

العامل الأساسي الأول في ربحية الشركة هو جاذبية الصناعة. يجب تطوير الإستراتيجية التنافسية على أساس فهم شامل لقواعد المنافسة ، التي تحدد جاذبية أو ربحية نوع معين من الأعمال. الهدف النهائي للاستراتيجية التنافسية هو إتقان هذه القواعد ، وأيضًا - بشكل مثالي - لتكون قادرًا على تغييرها لصالح الشركة. في أي صناعة ، سواء كانت صناعة وطنية أو دولية ، إنتاج السلع أو قطاع الخدمات 9، تستند قواعد المنافسة إلى خمس قوى تنافسية دافعة: دخول منافسين جدد إلى السوق ، والتهديد من البدائل ، والقدرة التفاوضية للمشترين ، والقدرة التفاوضية للموردين ، والتنافس بين المنافسين العاملين في السوق (انظر الشكل 1.1).

يحدد الإجراء المشترك لهذه القوى الخمس قدرة الشركة على كسب متوسط ​​عائد على رأس المال المستثمر الذي يتجاوز تكلفة رأس المال. تختلف القوة المشتركة لهذه القوى الخمس حسب نوع الصناعة وقد تتغير مع تطور الصناعة. ونتيجة لذلك ، فإن الأنواع المختلفة من الصناعات بعيدة كل البعد عن التماثل من حيث الربحية المحتملة. إذا كانت القوى التنافسية تفضل الشركات القائمة في صناعة ما (كما هو الحال في المستحضرات الصيدلانية والمشروبات الغازية وقواعد البيانات ، على سبيل المثال) ، فإن معظم الشركات المتنافسة تحقق أرباحًا عالية. ولكن في الصناعات التي تكون فيها إحدى القوى شديدة للغاية (على سبيل المثال ، يحدث مثل هذا الموقف في إنتاج المطاط والصلب وألعاب الكمبيوتر) ، يمكن لعدد قليل جدًا من الشركات توقع أرباح عالية ، على الرغم من أفضل جهود الإدارة. لا تعتمد ربحية الصناعة بأي شكل من الأشكال على مظهر المنتج ، وما إذا كانت تستخدم أحدث التقنيات في إنتاجها - يتم تحديد ربحية الصناعة من خلال هيكلها فقط. بعض الصناعات "المتواضعة" تمامًا ، مثل إنتاج الموازين البريدية أو تجارة الحبوب ، مربحة للغاية ، في حين أن بعض المجالات "الفاخرة" ذات التقنية العالية ، مثل إنتاج أجهزة الكمبيوتر الشخصية أو تلفزيون الكابل ، بعيدة كل البعد عن كونها مربحة للعديد من المشاركين. الأكثر ربحية.

أرز. 1.1 خمس قوى تنافسية تحدد ربحية الصناعة

يتم تحديد ربحية الصناعة ككل من خلال عمل القوى الخمس المذكورة أعلاه ، لأنها تؤثر على الأسعار والتكاليف ومستوى الاستثمارات المطلوبة للشركات العاملة في الصناعة - كل هذه العناصر هي أيضًا مكونات لعائد الاستثمار. تؤثر القدرة التفاوضية للمشترين بشكل مباشر على الأسعار التي يمكن أن تفرضها الشركة على منتجاتها ، تمامًا كما يؤثر التهديد من المنتجات البديلة (البدائل) على الأسعار. تحدد القدرة التفاوضية للمشترين أيضًا حجم التكاليف والاستثمارات - فالمشترين "الأقوياء" يحتاجون إلى صيانة باهظة الثمن. تعتمد تكلفة المواد الخام والمواد الأخرى على القدرة التفاوضية للموردين. تؤثر شدة المنافسة أيضًا على الأسعار ، فضلاً عن تكاليف المنافسة ، في مجالات مثل التصنيع وتطوير المنتجات والإعلان والمبيعات. إن التهديد المستمر لظهور منافسين جدد يحد من نمو الأسعار ويحدد مستوى البدء المطلوب للاستثمار ، وهو أداة للحد من تدفق المنافسين الجدد.

يتم تحديد شدة كل من هذه القوى من خلال هيكل الصناعة أو الخصائص الاقتصادية والتقنية الأساسية للصناعة. أهم عناصره موضحة في الشكل. 1.2 هيكل الصناعة مستقر نسبيًا ، ولكنه قد يتغير بمرور الوقت مع تطورها (الصناعة). تؤثر التغييرات في الهيكل على كل من الكثافة المطلقة والنسبية لكل من القوى الخمس ، وبالتالي تؤثر إيجابًا أو سلبًا على ربحية الصناعة بأكملها. لتطوير استراتيجية ، فإن الأهم هو تلك الاتجاهات في تطوير الصناعة التي لها تأثير على هيكل الصناعة ككل.

ولكن إذا كانت القوى التنافسية الموصوفة أعلاه والعوامل الهيكلية التي تحددها مشتقة ببساطة من الخصائص الداخلية للصناعة ، فإن الاستراتيجية التنافسية ستعتمد فقط على اختيار الصناعة "المناسبة" ، وكذلك على القدرة على فهم عمل القوى الخمس الرئيسية أفضل مما يمكن أن يفعله المنافسون. ولكن على الرغم من أن هذه هي أهم مهمة تواجه أي شركة ، وهذا هو جوهر استراتيجية المنافسة في عدد من الصناعات ، إلا أن الشركة عادة لا تكون رهينة لهيكل الصناعة. من خلال تطبيق استراتيجيات معينة ، يمكن للشركة إدارة قوى المنافسة.

ولكن إذا كان بإمكان أي شركة تغيير هيكل الصناعة ، فهذا يعني أن نفس الشركة يمكنها تغيير ربحية الصناعة بشكل أساسي ، للأفضل أو للأسوأ. تمكنت العديد من الشركات ، بعد أن اختارت استراتيجية ناجحة ، من تغيير قواعد المنافسة بهذه الطريقة.

على التين. يوضح الشكل 1.2 بالتفصيل جميع عناصر هيكل الصناعة التي تؤثر على مسار المنافسة. تسمح لك نظرية القوى الخمس بتحديد الأنماط في هذا التكوين المعقد وتحديد العوامل الحاسمة للمنافسة في هذه الصناعة. تتيح لك هذه النظرية أيضًا تحديد الابتكارات الاستراتيجية التي من شأنها زيادة ربحية كل من الصناعة والشركة نفسها. ومع ذلك ، فإن نظرية القوى الخمس لا تلغي الحاجة إلى نهج إبداعي لإيجاد طرق جديدة للمنافسة في صناعة معينة. توجه هذه النظرية الطاقة الإبداعية للمديرين إلى جوانب هيكل الصناعة التي لها أهمية خاصة للربحية على المدى الطويل.

أرز. 1.2 عناصر هيكل الصناعة

غالبًا ما تتخذ الشركة خطوة أو أخرى في تنفيذ استراتيجية تنافسية دون إدراك العواقب التي يمكن أن تترتب على هذه الخطوة على المدى الطويل بالنسبة لهيكل الصناعة بأكمله. إذا كانت الخطوة ناجحة واتخذت الشركة موقعًا أكثر ملاءمة في الصناعة ، فمن غير المرجح أن تهتم إدارة الشركة بعواقب التحركات الانتقامية من المنافسين.

يسمح النوعان الرئيسيان للميزة التنافسية ، جنبًا إلى جنب مع المنطقة التي تحاول فيها الشركة تحقيق هذه المزايا ، بتطوير ثلاثة من أكثر الاستراتيجيات التنافسية شيوعًا التي يمكن استخدامها لتحقيق مستوى من الكفاءة أعلى من متوسط ​​الصناعة: التكلفة القيادة والتمايز والتركيز. استراتيجية التركيز نوعان: التركيز على التكلفة والتركيز على التمايز. هذه الاستراتيجيات الثلاث موضحة في الشكل. 1.3

أرز. 1.3 استراتيجيات المنافسة العامة

تتضمن كل استراتيجية عامة مسارات مختلفة جوهريًا للحصول على مزايا تنافسية ، والتي تتكون من مزيج من الاختيار ذاته لنوع معين من المزايا المطلوبة ، بالإضافة إلى نطاق الأهداف الاستراتيجية التي من خلالها يتم التخطيط للحصول على هذه المزايا . تركز استراتيجيات قيادة التكلفة والتمايز عادةً على اكتساب ميزة تنافسية عبر مجموعة واسعة من قطاعات الصناعة ، بينما تركز استراتيجيات التركيز على اكتساب ميزة التكلفة أو التمايز في قطاعات الصناعة الضيقة. ستختلف الإجراءات المحددة المطلوبة لتنفيذ كل استراتيجية تبعًا لنوع الصناعة ، وستكون فرص تنفيذ استراتيجية عامة معينة في صناعة معينة مختلفة أيضًا. ليس من السهل اختيار استراتيجية عامة ، بل والأكثر صعوبة في تنفيذها عمليًا ، ولكن هناك طرقًا "مبنية" منطقيًا لاكتساب ميزة تنافسية ، ويمكن تجربة هذه الأساليب في أي صناعة.

الشيء الرئيسي الذي يجب فهمه حول الاستراتيجيات الأكثر شيوعًا هو أن كل من هذه الاستراتيجيات تركز بطبيعتها على الحصول على مزايا تنافسية معينة ومن أجل تحقيق هذه المزايا ، يجب على الشركة أن تختار ، أي تحديد نوع المزايا التنافسية التي تحتاجها . المطلوبة وإلى أي مدى ستسعى الشركة لتحقيق هذه الفوائد. من المستحيل أن تكون "كل شيء للجميع" - فهذه وصفة استراتيجية لنشاط متواضع وغير فعال ؛ غالبًا ما يعني هذا أن الشركة تفتقر إلى أي ميزة تنافسية.

استراتيجية تقليل التكلفة هي الأكثر وضوحًا وفهمًا. كجزء من هذه الإستراتيجية ، تهدف الشركة إلى إنشاء إنتاج منخفض التكلفة للسلع في الصناعة. عادةً ما يكون لمثل هذه الشركة نطاق واسع من النشاط: تخدم الشركة عدة قطاعات من الصناعة ، بينما تلتقط ، إن أمكن ، الصناعات ذات الصلة - غالبًا ما يكون هذا النطاق الواسع من النشاط الذي يسمح للشركة بتحقيق الريادة في تقليل التكاليف. يمكن أن تكون مصادر مزايا التكلفة متنوعة للغاية وتختلف حسب نوع الصناعة. يمكن أن تكون هذه مكاسب في الكفاءة من خلال وفورات الحجم ، والتقنيات الخاضعة للملكية ، وحقوق الوصول الخاصة إلى مصادر المواد الخام ، والعديد من العوامل الأخرى ، والتي ستتم مناقشتها بمزيد من التفصيل في الفصل 3. الحجم ، والتصميم منخفض التكلفة ، والتجميع التلقائي ، ومقياس الإنتاج العالمي الذي تمويل البحث والتطوير. إذا كانت الشركة تقدم خدمات أمنية ، فإن ميزة التكلفة تأتي من انخفاض النفقات العامة ، ووفرة العمالة منخفضة التكلفة ، وبرامج التدريب الفعالة التي يتطلبها معدل دوران الموظفين المرتفع في الصناعة. كونك منتجًا منخفض التكلفة لا يتعلق فقط بالاستفادة من منحنى التعلم. يجب أن يبحث هؤلاء المصنّعون باستمرار عن مصادر جديدة لمزايا التكلفة والاستفادة منها إلى أقصى حد.

عادة ما يتطلب منطق استراتيجية القيادة لخفض التكلفة من الشركة أن تصبح القائد الوحيد ، وليس فقط أن تكون جزءًا من مجموعة ممن يطمحون إلى هذا المنصب. ارتكبت العديد من الشركات التي رفضت الاعتراف بهذه الحقيقة خطأً استراتيجيًا فادحًا. عندما يكون هناك العديد من المرشحين لمنصب القائد في تقليل التكاليف ، يصبح التنافس بينهم شرسًا بشكل خاص - بعد كل شيء ، يبدأ كل قطاع ، حتى أصغره ، في أن يكون ذا أهمية حاسمة. وإلى أن تتولى إحدى الشركات زمام المبادرة ، فإن "إقناع" بقية المنافسين بتغيير الاستراتيجية ، فإن عواقب هذا الصراع من أجل الربحية (وأيضًا لهيكل الصناعة على المدى الطويل) يمكن أن تكون ضارة جدًا ، وهذا كان الحال مع العديد من شركات البتروكيماويات والصناعة. وبالتالي ، فإن استراتيجية قيادة التكلفة تعتمد بشكل أساسي على حق الأولوية في الحصول على ميزة معينة - وتضطر الشركة للتخلي عن هذا الحق ، ما لم يكن لديها في مرحلة ما فرصة لتغيير موقف التكلفة بشكل جذري بسبب التطورات التكنولوجية الرئيسية .

الاستراتيجية التنافسية العامة الثالثة هي استراتيجية التركيز. تختلف هذه الإستراتيجية عن غيرها: فهي تستند إلى اختيار منطقة منافسة ضيقة داخل صناعة معينة. تختار الشركة التي اختارت استراتيجية تركيز شريحة معينة أو مجموعة من قطاعات الصناعة وتوجه أنشطتها لخدمة هذا القطاع أو القطاعات حصريًا. من خلال تحسين استراتيجيتها وفقًا للقطاعات المستهدفة ، تحاول الشركة اكتساب مزايا تنافسية معينة في هذه القطاعات ، على الرغم من أنها قد لا تتمتع بمزايا تنافسية شاملة داخل الصناعة بأكملها.

تأتي استراتيجية التركيز في نوعين. التركيز على التكاليف هو استراتيجية تحاول فيها الشركة ، التي تعمل في قطاعها المستهدف ، الحصول على ميزة على حساب التكاليف المنخفضة. من خلال التركيز على التمايز ، تميز الشركة في قطاعها المستهدف. يعتمد كلا خياري الإستراتيجية على الميزات التي تميز الشريحة المستهدفة المحددة عن القطاعات الأخرى في الصناعة. من المرجح أن تشمل الشريحة المستهدفة كلاً من العملاء ذوي الاحتياجات الخاصة وأنظمة الإنتاج والتوزيع التي تناسبهم بشكل أفضل وتختلف على هذا الأساس عن معايير الصناعة. عند التركيز على التكاليف ، تستفيد الشركة من الاختلافات في هيكلها في مختلف قطاعات الصناعة ، بينما عند التركيز على التمايز ، تستفيد الشركة من حقيقة وجود مجموعات خاصة من المشترين ذوي الاحتياجات الخاصة في قطاعات معينة من السوق. يشير وجود مثل هذه الاختلافات في هيكل التكلفة وطلب المستهلك إلى أن هذه القطاعات لا تخدم بشكل جيد من قبل المنافسين ذوي القاعدة العريضة - فهذه الشركات تخدم هذه القطاعات الخاصة على قدم المساواة مع أي شخص آخر. في هذه الحالة ، تكتسب الشركة التي اختارت استراتيجية التركيز مزايا تنافسية من خلال تركيز عملها بالكامل على هذا القطاع. لا يهم ما إذا كان قطاعًا ضيقًا أو قطاعًا واسعًا: جوهر استراتيجية التركيز هو أن الشركة تحصل على دخل من تلك الميزات الخاصة بهذا القطاع التي تميزها عن القطاعات الأخرى في الصناعة. إن التخصص الضيق في حد ذاته لا يكفي لشركة ما لتحقيق مؤشرات أداء ستكون أعلى من متوسط ​​السوق.

عادة يجب على الشركة أن تختار لنفسها نوعًا معينًا من الاثنين - وإلا فإنها ستجد نفسها عالقة بين القادة والمتقاعسين. إذا حاولت شركة ما أن تخدم في وقت واحد عددًا كبيرًا من قطاعات السوق المتنوعة ، أو تختار التركيز على التكاليف أو التمايز ، فإنها تفقد الفوائد التي يمكن أن تكسبها من خلال تحسين استراتيجيتها لقطاع مستهدف محدد (التركيز). في بعض الأحيان ، تتمكن الشركة من إنشاء وحدتي عمل مستقلتين تمامًا داخل نفس الشركة ، وتنفذ كل وحدة من هذه الوحدات استراتيجيتها الخاصة. وخير مثال على ذلك شركة الفنادق البريطانية Trusthouse Forte ، التي أنشأت خمس سلاسل فنادق منفصلة ، تستهدف كل منها شريحة معينة من السوق. ومع ذلك ، يجب أن تفصل مثل هذه الشركة تمامًا عن بعضها البعض الوحدات التي تركز على تنفيذ الاستراتيجيات المختلفة - وإلا فلن تحقق أي من هذه الوحدات المزايا التنافسية التي من المتوقع الحصول عليها نتيجة لتنفيذ الاستراتيجية التي اختارها إدارة. نهج للمنافسة تسمح فيه الإدارة بنقل ثقافة الشركة من وحدة عمل إلى أخرى ، وليس لديها أيضًا سياسة محددة بوضوح لكل وحدة عمل ، وتقوض الاستراتيجية التنافسية لكل من وحدة الأعمال والشركة بأكملها ، وتؤدي إلى حقيقة أن الشركة تقع في عدد من "المتوقفة".

إذا تمكنت الشركة من تحقيق قيادة التكلفة مع بقائها منتجة لمنتج مختلف ، فستكافأ بسخاء على جهودها: التمايز يعني ارتفاع سعر المنتج وقيادة التكلفة - تكاليف منخفضة.

لذا فإن الفوائد تتراكم. من الأمثلة على الشركة التي حققت كلاً من إستراتيجيات قيادة التكلفة والتمايز ، شركة Crown Cork & Seal ، الشركة المصنعة للحاويات المعدنية. تتخصص الشركة في إنتاج حاويات المنتجات السائلة - البيرة والمشروبات الغازية والهباء الجوي. منتجات الشركة مصنوعة من الفولاذ - على عكس الشركات الأخرى التي تنتج كلاً من حاويات الصلب والألمنيوم. في قطاعاتها المستهدفة ، تميز الشركة منتجاتها من خلال الخدمة الخاصة والدعم التكنولوجي ، فضلاً عن تقديم مجموعة كاملة من العلب المعدنية محكمة الغلق والأغطية المعدنية ومعدات ختم العلب. سيكون من الصعب تحقيق هذا النوع من التمايز في قطاعات أخرى من الصناعة حيث يكون للعملاء احتياجات مختلفة. في الوقت نفسه ، تركز شركة Crown في إنتاجها على أنواع الحاويات التي يطلبها العملاء فقط في القطاعات المستهدفة ، وتستثمر بنشاط في أحدث تقنيات تعبئة العلب المختومة من قطعتين. نتيجة لذلك ، على الأرجح ، حصلت شركة Crown أيضًا على مكانة شركة تصنيع منخفضة التكلفة في قطاعات السوق الخاصة بها.

يمكن للشركة تنفيذ استراتيجية التمايز في وقت واحد وتحقيق الريادة في التكلفة إذا تم استيفاء الشروط الثلاثة التالية: منافسو الشركة عالقون. عندما يتعثر منافسو الشركة ، لا يمكن لأي شيء يفعلونه أن يضع الشركة في وضع لا تتوافق فيه قيادة التكلفة والتمايز. هذا بالضبط ما حدث مع Crown Cork. لم يستثمر أخطر منافسي الشركة في تكنولوجيا الحاويات الفولاذية منخفضة التكلفة ، لذلك تمكنت الشركة من تحقيق وفورات في التكاليف دون التضحية بتمايز المنتجات. ولكن إذا تبنى منافسو الشركة إستراتيجية قيادة التكلفة ، فإن محاولة شركة كراون لأن تصبح صانع منتجات متمايزة منخفضة التكلفة كان سيُفشل: كانت الشركة ستظل عالقة. في الواقع ، في هذه الحالة ، سيتم بالفعل استخدام جميع الفرص لخفض التكاليف دون التضحية بالتمايز من قبل منافسي Crown.

ومع ذلك ، فإن الموقف عندما "ينزلق" المنافسون ، وتحقق الشركة نفسها ، نتيجة لذلك ، مزايا في كل من التكلفة والتمايز ، غالبًا ما يكون مؤقتًا. في نهاية المطاف ، سيبدأ أحد المنافسين في تنفيذ إحدى استراتيجيات المنافسة العامة وسوف ينجح أيضًا بشكل مثير للإعجاب في إيجاد توازن بين التكاليف والتمايز. أي أنه لا يزال يتعين على الشركة اختيار نوع معين من المزايا التنافسية التي تركز عليها والتي ستحاول الحفاظ عليها لفترة طويلة من الزمن. يعتبر المنافسون الضعفاء خطرين أيضًا: في ظل هذه الظروف ، تحاول الشركة تحقيق كل من التمايز وتقليل التكلفة ، في محاولة للجمع بين هذين الخطين من الإستراتيجيات ، ولكن نتيجة لذلك ، ستتعرض مثل هذه الشركة إذا دخل منافس قوي جديد إلى السوق .

تتأثر مستويات التكلفة بحصة السوق والعلاقات الصناعية. من الممكن تحقيق الريادة في تقليل التكلفة والتمايز إذا تم تحديد مستوى التكاليف حسب حجم السوق ، وإلى حد أكبر من خلال تصميم المنتج وقابلية التصنيع ومستوى الخدمة وعوامل أخرى. إذا حققت الشركة مزايا من خلال الحصول على حصة كبيرة في السوق ، فإن مزايا التكلفة تسمح للشركة بعدم فقدان مكانتها الرائدة في التكلفة حتى لو تكبدت الشركة تكاليف إضافية في مجالات أخرى.

ترتبط كل من الاستراتيجيات الثلاث بمخاطر من نوع معين - يتم عرض هذه المخاطر في الجدول 1.

الجدول 1 المخاطر المرتبطة بكل استراتيجية تنافسية عامة

يتطلب التنفيذ المتسق لأي من الاستراتيجيات التنافسية العامة أن تنشئ الشركة حواجز معينة تجعل من الصعب على المنافسين تقليد الاستراتيجية. نظرًا لأنه من الصعب إنشاء حواجز من هذا النوع لا يمكن التغلب عليها تمامًا ، يجب أن تصبح الشركة "هدفًا متحركًا" للمنافسين ، وتحاول باستمرار الانتقال إلى مواقع أكثر فائدة والاستثمار في تلك الإجراءات التي تساهم في ذلك. يأتي التهديد المحتمل للشركة أيضًا من المنافسين الذين يطبقون إستراتيجية مختلفة عن إستراتيجية هذه الشركة.

يوضح الجدول 1 الأساليب التي يجب استخدامها لمهاجمة المنافسين الذين اختاروا استراتيجية معينة. على سبيل المثال ، إذا اختارت الشركة التمايز فقط ، فقد يتم معارضة ذلك بنجاح من قبل شركة أخرى من شأنها أن تخفض الأسعار بشكل حاد ومستوى التمايز بين المنتجات ، مما سيؤدي في النهاية إلى تحول في مصالح المشترين إلى معايير التمايز الأخرى ؛ هناك طريقة أخرى لمهاجمة الشركة التي اختارت التمايز وهي التركيز.

في بعض الصناعات ، يكون هيكل الصناعة أو تصرفات المنافسين من النوع الذي يستبعد ببساطة استخدام أي من الاستراتيجيات العامة لاكتساب ميزة تنافسية. على سبيل المثال ، لا يمكن لشركة ما تحقيق ميزة تكلفة حقيقية كبيرة لأن عددًا من المنافسين في وضع مماثل فيما يتعلق بوفورات الحجم في الوصول إلى المواد الخام وغيرها من مصادر خفض التكاليف. وبالمثل ، فإن الصناعة التي لديها قطاعات قليلة فقط أو الاختلافات بين القطاعات ليست واضحة بما فيه الكفاية (على سبيل المثال ، إنتاج البولي إيثيلين منخفض الكثافة) ليست أرضًا خصبة لتنفيذ استراتيجية التركيز. هذا يعني أن إمكانيات استخدام كل استراتيجية تختلف باختلاف نوع الصناعة. ومع ذلك ، في العديد من الصناعات ، يمكن أن تتعايش جميع الاستراتيجيات التنافسية الثلاثة المشتركة بشكل مفيد ، ولكن فقط إذا اختارت الشركات المختلفة استراتيجيات مختلفة أو قواعد مختلفة للتمايز والتركيز. الصناعات المربحة بشكل خاص هي تلك التي يسير فيها عدد قليل من الشركات القوية على طريق التمايز ، ولكن حيث تعتمد استراتيجية كل شركة على مصادر مختلفة لخلق القيمة. عادة ما يؤدي هذا الموقف إلى تحسين هيكل الصناعة ويؤدي إلى تصرف مستقر للمنافسين فيها. ولكن إذا اختارت شركتان أو أكثر فجأة نفس النوع من الإستراتيجية الشاملة أو نفس الأساس للتمايز والتركيز ، فإن النتيجة ستكون حربًا طويلة الأمد وغير مواتية لأي من الجانبين. أسوأ سيناريو لتطور الوضع هو صراع العديد من الشركات في وقت واحد من أجل الريادة في التكاليف. لذلك ، يعتمد اختيار الاستراتيجية أيضًا على الاستراتيجيات التي يختارها المنافسون ، وكذلك على التكلفة التي ستكلفها الشركة لتغيير موقعها في الصناعة.

يعتمد مفهوم الاستراتيجيات الأكثر عمومية على افتراض أن هناك طرقًا معينة لاكتساب ميزة تنافسية ، ويتم تحديد هذه الطرق من خلال هيكل الصناعة. إذا كان على جميع الشركات في صناعة ما أن تبني أنشطتها على مبادئ استراتيجية تنافسية ، فسيختار الجميع مصادر مختلفة للميزة التنافسية. بالطبع ، لن ينجح الجميع في هذا ، ولكن على أي حال ، فإن الاستراتيجيات العامة الثلاث هي ثلاثة مسارات مختلفة لتشغيل الشركة الأكثر كفاءة. كانت بعض النظريات السابقة للتخطيط الاستراتيجي ضيقة للغاية: كقاعدة عامة ، كانت تستند إلى طريقة واحدة فقط لاكتساب ميزة تنافسية - تقليل التكلفة. تفشل مثل هذه النظريات في تفسير نجاح العديد من الشركات - في الواقع ، يؤدي تطبيقها العملي جميع الشركات في الصناعة إلى البحث عن نفس النوع من الميزة التنافسية ، في محاولة لتحقيق تلك المزايا بنفس الطريقة. وغني عن القول أن نتائج هذه العملية يمكن التنبؤ بها ومدمرة تمامًا.

1.2 سلسلة القيمة والميزة التنافسية

لا يمكن فهم طبيعة الميزة التنافسية بمجرد النظر إلى الشركة ككل. تتطور الميزة التنافسية نتيجة لتنفيذ العديد من الأنشطة الفردية التي تشكل جزءًا من التطوير والإنتاج والتسويق والتسليم والخدمة لكل منتج من منتجات الشركة. يمكن أن يساعد كل من هذه الأنشطة في إنشاء وضع التكلفة التنافسي للشركة وتوفير أساس للتمايز. على سبيل المثال ، قد يكون لدى الشركة عدة مصادر مختلفة للميزة في تقليل التكاليف: نظام توزيع منخفض التكلفة ، أو عمليات تجميع عالية الكفاءة ، أو الاستفادة القصوى من فريق المبيعات. يمكن أن يكون التمايز أيضًا نتيجة عوامل متنوعة بشكل متساوٍ ، بما في ذلك ، على سبيل المثال ، شراء مواد خام عالية الجودة ، أو نظام معالجة أوامر مرن ، أو تصميم منتج متطور.

لتحليل طبيعة الميزة التنافسية ، من الضروري فحص جميع الأنشطة التي تقوم بها الشركة وفهم تفاعلها.

بتطبيق مفهوم سلسلة القيمة ، من الممكن تحديد الأنشطة المهمة استراتيجيًا في أنشطة الشركة وبالتالي فهم صورة التكلفة وتحديد المصادر المحتملة للتمايز. يتم اكتساب الميزة التنافسية من قبل الشركة التي تؤدي أنشطة مهمة استراتيجيًا بتكلفة أقل أو بشكل أكثر كفاءة من المنافسين.

تتكون سلسلة القيمة لكل شركة من مجموعة واسعة من الأنشطة المختلفة ، والتي تسمى نظام القيم. يمتلك كل مورد من موردي الشركة أيضًا سلسلة قيمة (مدخلات قيمة) حيث يتم تصنيع وتسليم المنتجات التي تشتريها الشركة لسلسلة القيمة الخاصة بها.

لا يوفر الموردون المنتجات المطلوبة فقط ؛ لديهم تأثير مباشر للغاية على عمل الشركة ، وبطرق عديدة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن العديد من المنتجات في طريقها إلى المستهلك تمر عبر سلسلة القيمة الكاملة المقابلة لقنوات التوزيع (القيمة التي أنشأتها القناة). توفر قنوات التوزيع أنشطة إضافية مرتبطة مباشرة بالعميل ، ولكنها تؤثر أيضًا على عمليات الشركة. يصبح منتج الشركة في النهاية جزءًا من سلسلة القيمة التي تم إنشاؤها للمستهلك.

من الشركة نفسها ودور منتجاتها في سلسلة القيمة للمستهلك تعتمد إمكانية إنشاء أساس متين للتمييز بين منتجات الشركة. لتحقيق المزايا التنافسية والحفاظ عليها ، يجب أن يكون لدى المرء فهم جيد لكل من هيكل سلسلة القيمة للشركة ومكانة الشركة في نظام القيمة الإجمالي.

حتى إذا كانت الشركات تعمل في نفس الصناعة ، فإن سلاسل القيمة الخاصة بها لا تزال تميل إلى الاختلاف. تعود هذه الاختلافات إلى تاريخ كل شركة واستراتيجيتها وكذلك نجاح تنفيذها. يتمثل أحد الاختلافات المهمة بين الشركات ، وكذلك سلاسل القيمة الخاصة بها ، في حجم المنافسة ، والذي يمثل أيضًا مصدرًا محتملاً للميزة التنافسية. إذا كانت الشركة تخدم قطاعًا معينًا من الصناعة ، فيمكنها تخصيص سلسلة القيمة الخاصة بها لهذا القطاع ، مما يؤدي إلى توفير التكاليف أو التمايز في خدمة هذا القطاع بالنسبة إلى المنافسين. يمكن أن يؤثر توسع أو انكماش جغرافية الأسواق التي تعمل فيها الشركة أيضًا على المزايا التنافسية ؛ وينطبق هذا أيضًا على درجة الاندماج في أنشطة معينة. أخيرًا ، يمكن أن تؤدي المنافسة في الصناعات ذات الصلة ، حيث يتم تنسيق سلاسل القيمة بطريقة ما ، إلى ميزة تنافسية من خلال الترابط. يمكن للشركة الاستفادة من الحجم بمفردها أو من خلال تشكيل تحالف مع شركات أخرى لهذا الغرض. يمكن اعتبار كل شركة على أنها مجموعة من الأنشطة المختلفة التي تقوم بتطوير وتصنيع وتسويق وتسليم وخدمة منتجاتها. يتم دمج كل هذه الأنشطة في سلسلة القيمة ، والتي يتم وصفها بشكل تخطيطي في الشكل. 1.4 تعتبر سلسلة القيمة للشركة وكيفية أداء الشركة لأنشطة معينة ، معًا ، سلسلة القيمة والميزة التنافسية ، وهي انعكاس لتاريخها ، واستراتيجيتها ، ونهجها في تنفيذ استراتيجيتها ، والأنشطة التجارية لأقسامها الداخلية.

أنشطة الدعم الإنتاج والبنية التحتية للشركةالموارد البشريةالتكنولوجياالمواد والدعم الفني توفير توريد المواد الخام وما إلى ذلك أداء العملتسويق المبيعاتخدمة ما بعد البيعالربحالأنشطة الأساسية أرز. 1.4 سلسلة القيم

تتيح لك سلسلة القيمة معرفة القيمة التي تتكون منها ؛ وهو يتألف من أنشطة خلق القيمة والأرباح أو هوامش الربح. تختلف أنواع الأنشطة التي تخلق القيمة بشكل مباشر عن وجهات النظر المادية والتكنولوجية ، والعمليات التي تقوم بها الشركة. هذه هي اللبنات الأساسية التي تنشئ بها الشركة منتجات ذات قيمة للعملاء. الهامش (الترميز) الذي يستمد منه الربح هو الفرق بين التكلفة الإجمالية وسعر المنتج والتكاليف المجمعة لأداء عمليات إنشاء القيمة. يمكن قياس العلامات (وبالتالي الربح) بعدة طرق. سلاسل القيمة للموردين وقنوات التوزيع الخاصة بشركة ما لها أيضًا هامش ربح ، ولكن من أجل فهم مصادر القدرة التنافسية للشركة من حيث التكاليف ، من المهم استبعاد هذه الأنواع من الأرباح من الاعتبار ، نظرًا لأن الأرباح من الموردين وقنوات التوزيع هي جزء من إجمالي التكاليف التي يدفعها المشتري.

يتضمن كل نشاط لخلق القيمة الموارد المكتسبة والموارد البشرية (العمالة والإدارة) وشكل من أشكال التكنولوجيا التي يتم تنفيذ النشاط بها. يستخدم كل نشاط لإنشاء القيمة أيضًا معلومات وينشئها مثل معلومات العميل (قاعدة بيانات الطلبات) ، ومعلمات المواصفات (الاختبار) ، وإحصاءات المنتج المعيبة. يمكن أن تخلق أنشطة خلق القيمة المختلفة أيضًا أصولًا مالية مثل المخزونات أو المستحقات.من أجل تحديد المصادر المحتملة للميزة التنافسية ، من الضروري أولاً وصف هيكل سلسلة القيمة للشركة المتنافسة في الصناعة. من الضروري البدء بالسلسلة بشكل عام ، مع إبراز الأنواع الفردية لأنشطة خلق القيمة في عمل الشركة. كل فئة من الفئات العامة

2. تحليل الأنشطة الاقتصادية لشركة Kontur LLC

2.1 معلومات عامة عن المؤسسة

تأسست شركة كونتور المحدودة المسؤولية في عام 2006.

موقع المشروع: 236023، كالينينغراد، Sovetsky pr-t، 188 B.

شركة "Kontur" هي إحدى مجموعة الشركات العاملة تحت العلامة التجارية "KONTURTERM"

نسخة من شهادة القبول للعمل مبينة في الملحق 1. نسخة من قائمة الأعمال - في الملحق 2.

التخصص الرئيسي هو التوريد والتركيب المعقد للمعدات والمواد لغرف الغلايات وأنظمة التدفئة الصناعية والمنزلية وإمدادات المياه ومعالجة المياه.

يتم عرض سعر الخدمات في الملحق 3.

تغطي أنشطة الشركة النطاق الكامل للعمليات التكنولوجية المرتبطة بتصميم وإعداد وتركيب وصيانة المعدات والمواد الخاصة بالغلايات وأنظمة التدفئة وإمدادات المياه ومعالجة المياه.

يتيح التعاون المستدام والطويل الأمد مع الشركات المصنعة ذات السمعة الطيبة مثل Buderus و Viessmann و Junkers و Ariston و Purmo و KME و Grundfos و Wilo و Herz و Jeremias وغيرها لشركة Kontur أن تقدم للعملاء أحدث المعدات وأحدث التقنيات.

خدمات الشركة:

فحص الكائن

تطوير حل تصميم للمنشأة ؛

توفير تقديرات التصميم ؛

التسليم إلى المرفق وتركيب المعدات ؛

أعمال التكليف

الضمان وخدمة صيانة المعدات والأنظمة.

المبادئ الأساسية للنشاط:

استخدام التقنيات الحديثة

توفر شركة Kontur معدات ومواد متطورة من أبرز الشركات المصنعة الأوروبية ، وتسعى جاهدة لتقديم أحدث التطورات في مجال معدات الغلايات وتقنيات التدفئة وإمدادات المياه ومعالجة المياه.

المسؤولية عن الجودة والموثوقية

تزود المنظمة المعدات والمواد من الشركات المصنعة التي تتمتع منتجاتها بسمعة لا تشوبها شائبة في السوق العالمية. تخضع جميع المعدات للضمان وصيانة الخدمة. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن لعملاء OOO Kontur دائمًا الحصول على مشورة سريعة من المتخصصين. القاعدة غير المشروطة هي تزويد المعدات الموردة بجميع المواد الاستهلاكية والخدمة المضمونة.

دائما في المخزون

السمة المميزة لشركتنا هي التوافر المستمر للسلع في التشكيلة (أكثر من 12000 عنصر).

نهج معقد

تقوم الشركة بتنفيذ مجموعة كاملة من الأعمال المتعلقة بالتصميم والتجميع والتوريد والتركيب والخدمة.

التعاون والشراكة

تعمل الشركة بالشراكة مع منظمات التصميم الرائدة وورش الهندسة المعمارية وشركات البناء والتجميع. يتم تزويد جميع شركائنا ، بما في ذلك عملاء التجزئة ، ببطاقة ولاء.

شركة Kontur هي واحدة من الشركات الرائدة في سوق كالينينغراد بين الشركات العاملة في خلق الدفء والراحة. الراحة في أماكن العمل مهما كانت درجة تعقيدها هي نتيجة لسنوات عديدة من عمل موظفي الشركة. تتيح لك مجموعة كبيرة من المعدات والأدوات المساعدة توفير الوقت والمال عند التثبيت.

شركة ذات مسؤولية محدودة "KonturStroy" - قسم من الشركة التي تقدم خدمات التركيب والصيانة ، وهي عضو في شراكة غير هادفة للربح "منظمة ذاتية التنظيم" اتحاد البناء في منطقة كالينينغراد ".

قامت شركة Konturterm في كالينينجراد والمنطقة ببناء بيوت للمراجل وتركيب أنظمة التدفئة وإمدادات المياه في المباني السكنية والإدارية والصناعية ، مثل إدارة الموانئ البحرية ودور السينما "روسيا" و "زاريا" ومصانع الأثاث "ماكسيك" و "لازوريت" "،" ماندريف "، مصحة" يانتارني بيريج "، فنادق" كالينينغراد "،" موسكو "، تجمع" المواد الغذائية "، المباني السكنية الجديدة في شوارع ليتوفسكي فال ، أوستروفسكي والعديد من الأشياء الأخرى.

الهيكل التنظيمي للشركة معروض في الملحق 4.

يشمل هيكل الشركة الإدارات والخدمات التالية:

الإدارة المالية (قسم المحاسبة والمراجعة وإدارة المعلومات) ،

إدارة التسويق (قسم تسويق المنتجات وإدارة التسويق الترويجي) ،

قسم اللوجستيات (قسم الإمداد ، قسم لوجستيات المستودعات) ،

المديرية العامة (دائرة النقل ، الدائرة الإدارية والاقتصادية) ،

مديرية الخدمة (مركز الخدمة ، قسم الإنتاج والقسم الفني ، موقع التجميع) ،

المديرية الفنية

الإدارة التجارية (قسم البيع بالتجزئة ، قسم المبيعات ، مكتب الطلبات) ،

سكرتارية.

يمكن وصف الهيكل التنظيمي لشركة Kontur LLC بأنه هيكل مشترك. بشكل عام ، تم بناؤه على مبدأ وظيفي خطي ، ومع ذلك ، يعمل عدد من الإدارات كهياكل أقسام ، على سبيل المثال ، القسم الفني لديه ثلاثة هياكل أقسامية تعتمد على ميزات المنتج:

قسم التدفئة ،

قسم التدفئة والتكييف

قسم امداد وترشيح المياه.

هناك نوعان من المكافآت في شركة Kontur LLC:

1. أجور مكافأة الوقت ؛
2. نظام أجر العمل بالقطع.

مع أجور المكافآت الزمنية ، يمكن أن تتراكم المكافآت جنبًا إلى جنب مع الأجور. في الوقت نفسه ، يتم تحديد المكافآت بمبالغ ثابتة وكنسبة مئوية من الراتب. تُحسب أجور مكافأة الوقت بنفس طريقة حساب أجور الوقت البسيط. يضاف مبلغ المكافأة إلى راتب الموظف وتدفع معه.

في نظام الأجر بالقطعة ، يُدفع للموظف مقابل كمية المنتجات (الأعمال ، الخدمات) التي أنتجها.

النظر في أنشطة المؤسسة في سياق المجالات الفردية (انظر الجدول 1).

الجدول 1 حجم الخدمات التي تقدمها شركة Kontur LLC حسب التوجيهات للفترة من 2009 إلى 2011 (بالنسبة المئوية)

نوع النشاط 2009 2010 2011 بيع معدات الغاز والمراجل 403038 تركيب معدات الغاز والمراجل 304045 توفير خدمات للسكان لإصلاح معدات الغاز والمراجل 201513 بيع وتركيب معدات معالجة المياه 5102 تأجير المعدات 552

دعنا نمثل بيانيا هيكل أنشطة المؤسسة (انظر الشكل 2.1).

أرز. 2.1. أنواع الأنشطة ذ م م "كونتور"

كما يتضح من الشكل ، فإن النشاط الرئيسي للشركة هو بيع وتركيب معدات الغاز والغلايات. يلعب تأجير الأدوات ومبيعات معدات معالجة المياه دورًا أقل بكثير في حجم مبيعات الشركة.

يتم عرض تحليل أكثر تفصيلاً للأداء المالي للشركة في القسم التالي.

وبالتالي ، فإن شركة Kontur LLC هي شركة تتطور بشكل ديناميكي في مجال بيع وصيانة معدات معالجة المياه والغاز والغلايات. تتمتع الشركة بسمعة طيبة كمورد للمعدات وكصاحب عمل.

2.2 تحليل مؤشرات الأداء المالي

دعنا نحلل مؤشرات الأداء الرئيسية للمؤسسة (انظر الجدول 2).

من الجدول 2 يمكننا أن نستنتج:

في عام 2009 ، كان هناك تدهور في الأداء (الربح) ، ولكن في عام 2010 استقر الوضع.

الجدول 2 المؤشرات الفنية والاقتصادية لنشاط شركة كونتور ش

المؤشر 2009 2010 2011 الانحراف 2010-2009 الانحراف 2011-2010 معدل النمو المطلق ،٪ معدل النمو المطلق ،٪ الإيرادات بدون ضريبة القيمة المضافة ، ألف روبل 34544377984035832541092560107 التكلفة ، ألف روبل 336 27377593950741321121748105 أرباح المبيعات ، ألف روبل ، صافي الربح 61739851-57868122182 -687129-1036-197816-19 تكلفة الأصول الثابتة ألف روبل. 6388-6389 596532469 العائد على حقوق الملكية ،٪ 5671841412613119 العائد على المبيعات ،٪ 10.90.510.1-10.4-9.6-

نمت الإيرادات في كل من 2010 و 2011. في عام 2011 ، نما سعر التكلفة بوتيرة أبطأ من الإيرادات - وهذا اتجاه إيجابي.

في عام 2010 ، تكبدت الشركة خسارة.

تتزايد تكلفة أصول الإنتاج الثابتة وعدد الموظفين بشكل منهجي خلال الفترة قيد الاستعراض.

إنتاجية العمل في انخفاض مستمر ، مما يشير إلى انخفاض في كفاءة استخدام الموظفين.

يزداد العائد على حقوق المساهمين في كل من عامي 2010 و 2011 ، مما يشير إلى زيادة في كفاءة استخدام المعدات.

ديناميات مؤشرات الأداء الرئيسية موضحة في الشكل 2.2.

دعنا نقيم ديناميكيات مؤشرات الربحية المختلفة (انظر الجدول 3).

أظهر تحليل ديناميات الربحية أن جميع المؤشرات في عام 2011 آخذة في النمو ، وفي عام 2010 كان هناك انخفاض في معظم المؤشرات ، بسبب انخفاض الأرباح.

أرز. 2.2. ديناميات مؤشرات الأداء لشركة Kontur LLC

الجدول 3 ديناميكيات مؤشرات الربحية لشركة Kontur LLC

الرقم اسم المؤشر طريقة الحساب 2009 2010 أكتوبر 2011 أكتوبر 2011 العائد على المبيعات ربح المبيعات / حصيلة المبيعات * 10010.90.5-10.410.19.62 العائد على إجمالي رأس مال الشركة 2-5.50.63.83 العائد على حقوق الملكية 6 المتوسط ​​السنوي رأس المال الخاص ألف روبل 780.5460.5-320181.5-279

أظهر التحليل أن قيمة جميع ممتلكات المؤسسة تنمو خلال الفترة قيد المراجعة ، وأن مبلغ رأس المال السهمي آخذ في التناقص. الاتجاه الأخير سببه انخفاض في الأرباح. بيانيا ، ديناميات المؤشرات موضحة في الشكل 2.3.

أرز. 2.3 ديناميات مؤشرات الربحية لشركة Kontur LLC

سنقوم بتقييم قدرة المنظمة على سداد التزاماتها في الوقت المناسب وبطريقة كاملة ، أي أننا سنحلل السيولة والملاءة المالية. للقيام بذلك ، سنقسم أصول شركة Kontur LLC وفقًا لدرجة السيولة (انظر الجدول 4).

الجدول 4 تحليل سيولة الميزانية العمومية لشركة Kontur LLC ، في نهاية الفترة (بالألف روبل)

الأصول (المؤشر / التعيين) 2009 2010 2011 معظم الأصول السائلة (A1) 165118237 الأصول المباعة بسرعة (A2) 389434736587 الأصول المباعة ببطء (A3) 150601803815603 الأصول التي يصعب بيعها (A4) 377551609 المجموع: 194962322422836 LIABILITIES معظم المطلوبات المتداولة (L1) 18684 (L2) 027544 مطلوبات طويلة الأجل (P3) 800 الصناديق الخاصة (P4) (السطر 490) 804117246 المجموع: 194962322422836

وفقًا للجدول 4 ، لنقم بإجراء تقييم للسيولة (انظر الجدول 5).

بناءً على نتائج التحليل ، يمكن الاستنتاج أنه في جميع الفترات تقريبًا ، تكون الميزانية العمومية للمؤسسة سائلة بشكل مشروط ، ولا يتم استيفاء التفاوتات 1 و 4.

الجدول 5 تقدير السيولة في الميزانية العمومية لشركة Kontur LLC

نورم 2009 2010 2011 A1؟ P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2> P2A2> P2A3؟ P3A3> P3A3> P3A3> P3A4؟ П4A4< П4А4 >P4A4> P4

الجدول 6 ديناميكيات مؤشرات السيولة والملاءة لشركة Kontur LLC

الرقم اسم المؤشر طريقة الحساب المعيار 2009 2010 Otk-e2011 Otk-e1 نسبة السيولة الحالية (A1 + A2 + A3) / (P1 + P2) 21.020.98-0.040.98-2 نسبة السيولة الحرجة (A1 + A2) / (P1 + P2)؟ 0.8-10.220.20-0.020.290.093 نسبة السيولة المطلقة A1 / (P1 + P2) 0.20.0080.050.420.002-0.0484 نسبة الملاءة للسنة (A1 + 0.5A2 + 0.3A3) / (P1 + 0.5P2 + 0.3P3)؟ 10.350.360.010.36-5 حصة رأس المال العامل في أصول المنظمة L6 = (A1 + A2 + A3) / (A1 + A2 + A3 + A4)؟ 0.50.980.98-0 .97 -0.01

وفقًا للجدول 6 ، يمكننا أن نستنتج أن Kontur LLC ليست سائلة وفقًا لمعظم المؤشرات. يتوافق مع القاعدة فقط مؤشر حصة رأس المال العامل في أصول المنظمة. في عام 2011 ، ازداد الوضع سوءًا وفقًا لمعظم المؤشرات.

لتقييم درجة استقلالية المؤسسة عن مصادر التمويل المقترضة ، نقوم بتحليل الاستقرار المالي (انظر الجدول 7).

الجدول 7 ديناميكيات مؤشرات الاستقرار المالي لشركة Kontur LLC

رقم اسم المؤشر طريقة الحسابnorm20092010Otk-ya2011Otk-ya1 معامل الرسملة (السطر 590 + السطر 690) / (السطر 490)؟ 1،523.2197.7174.591.8-105.92 معامل التوفير مع مصادر التمويل الخاصة (ص 490 - ص 190) / (ص 290) الاستقلال المالي (السطر 490) / (السطر 700) 0.4-060.050.005-0.0450. 010.0054 نسبة التمويل (السطر 490) / (السطر 590 + السطر 690)؟ 0.70.040.005-0.0350 .010.0055 نسبة الاستقرار المالي (السطر 590 + السطر 690) / (السطر 700)؟ 0.50.950.990.0410.01

يوضح الجدول 7 أن جميع المؤشرات تقريبًا تظهر اتجاهًا سلبيًا وبحلول عام 2010 لا تصل المؤشرات إلى المعايير. الاستثناء هو نسبة الاستقرار المالي التي وصلت إلى المعيار. هذا يعني أن جميع الأصول تقريبًا يتم تمويلها من مصادر مستدامة.

بشكل عام ، تشير المؤشرات المحسوبة والتحليل الذي تم إجراؤه إلى الوضع المالي غير المستقر لشركة Kontur LLC.

2.3 تحليل البيئة الخارجية

يعتمد سوق الغلايات ومعدات الغاز بشكل مباشر على تطور سوق البناء. لذلك ، أولاً وقبل كل شيء ، نلاحظ الاتجاهات الرئيسية في هذه الصناعة. دعونا ننظر في سوق البناء في منطقة كالينينغراد ونحلل العوامل المواتية وغير المواتية للبيئة الكلية لأنشطة شركة Kontur LLC في المنطقة.

تحليل الاتجاهات في صناعة البناء في منطقة كالينينغراد ، يمكن ملاحظة ما يلي. البناء المشترك هو أحد أهم أجزاء هذه الصناعة. اليوم ، تعمل حوالي 50 شركة إنشاءات في سوق البناء في كالينينغراد. في الوقت نفسه ، خلال العامين الماضيين ، انخفض عددهم بنسبة 15 في المائة - ويرجع ذلك في المقام الأول إلى اندماج بعضهم في ممتلكات. ومع ذلك ، تظهر الإحصاءات الرسمية أرقامًا مختلفة بعض الشيء. "الحقيقة هي أن كل شركة لديها شركات فرعية بأسمائها الخاصة ، لذلك يتم رسم صورة أكبر في شكل 150-170 منظمة ، بما في ذلك ليس فقط كالينينغراد ، ولكن أيضًا موسكو (Rosstroy) وسانت بطرسبرغ (SettlEstate).

في الآونة الأخيرة ، ظهرت شركات في سوق البناء غيرت مؤسسيها إلى سكان موسكو ، واحتفظت باسمها الراسخ. يرجع هذا الأخير إلى تفاصيل السوق الإقليمية: فهم يحاولون شراء متر مربع في كالينينغراد فقط من مطورين يتمتعون بسمعة لا تشوبها شائبة.

على عكس المناطق الأخرى في روسيا ، فإن الطلب على المشاركة في رأس المال في كالينينغراد اليوم محدد للغاية. نحتل المرتبة الثالثة في روسيا من حيث التكلفة لكل متر مربع ، وإذا اختار صاحب المصلحة المحتمل في مناطق أخرى العدد المطلوب من الغرف أولاً ، فعندئذٍ في كالينينغراد ينظر أولاً إلى السعر. إنهم لا يهتمون بمكانة المنطقة ، وجودة السكن والمواد التي بنيت منها.

يظهر تحليل لديناميات صناعة البناء في الاقتصاد الإقليمي في الجدول 8.

في عام 2011 ، بلغ حجم العمل في منطقة كالينينغراد حسب نوع النشاط "البناء" 33.5 مليار روبل. وارتفعت بنسبة 11.5٪ في الأسعار المقارنة.

بشكل عام ، خلال الفترة 2007-2011 ، بلغ حجم العمل المنجز حسب نوع النشاط "البناء" في عام 2011 129.1 مليار روبل.

الجدول 8 تحليل ديناميكيات صناعة البناء في اقتصاد منطقة كالينينغراد

المؤشرات 2005200620072008200920102011 تقدير معدل النمو ،٪ 110.3111.3153.0121.680.086.6122.0 الحصة في GRP٪ 5.65.58.810.17.76.57.4 الحصة من إجمالي العمالة ،٪ 7.37.37.67 ، 87 .87.6 لا إنتاجية بيانات ، ألف روبل 137.9166.8350.8486.4362.735 لايوجد بيانات

ديناميات المؤشرات الرئيسية لتطور صناعة البناء في منطقة كالينينغراد معروضة في الجدول 9.

الجدول 9 مؤشرات الأداء الرئيسية لصناعة البناء

الرقم المؤشر السنوات 200720082009201020111 عدد منظمات البناء العاملة 32873298319932862 حجم العمل المنجز حسب نوع النشاط "البناء" ، مليون روبل 20650.523583.024900.026470.933495.73٪ مقارنة بالعام السابق بأسعار مماثلة 100.69 3.688.180.6111.54 وجهة المنشآت الثقافية: 5 مباني سكنية ، ألف متر مربع. م من المساحة الإجمالية 753.3800.6607.8524.65456 بما في ذلك: المطورين الأفراد 268.8247.3209.3121.4118.5

في عام 2011 ، تم الانتهاء من تشييد عدد من المساكن والمرافق المجتمعية ، وكان العمل جاريًا في بناء محطة الطاقة النووية في البلطيق ، ويجري تنفيذ مشاريع إنشاء الطرق الرئيسية.

لتحديد الوضع التنافسي للمؤسسة في السوق ، من الضروري تحليل الوضع في صناعة أنظمة إمداد الغاز ككل ، حيث تحتل مبيعات معدات الغاز حجمًا كبيرًا في مبيعات المؤسسة.

دعنا نحاول تقدير حجم القطاع الفرعي لتوزيع الغاز (GDS). يبلغ طول شبكات توزيع الغاز ذات الضغط العالي والمتوسط ​​والمنخفض في المدن والأرياف 393 ألف كم ، منها 263 ألف كم خطوط أنابيب الغاز تحت الأرض.

هناك 61 محطة لتوزيع الغاز (GDS) ، وأكثر من 75 ألف نقطة للتحكم في الغاز والتحكم في الخزانة ، و 405 محطات تعبئة الغاز (GFS) ونقاط (GNP) بسعة إجمالية تبلغ 2.3 مليون طن من الغاز المسال سنويًا في GDS.

يوفر نظام توزيع الغاز الغاز إلى 35.8 مليون شقة (بما في ذلك الغاز الطبيعي - 22.3 مليون) ، منها 11.2 مليون في المناطق الريفية (بما في ذلك الغاز الطبيعي 3.7 مليون) ، وأكثر من 14 ألف مؤسسة صناعية (بما في ذلك حوالي 3 آلاف في المناطق الريفية) ، حوالي 100 ألف مؤسسة منزلية (بما في ذلك أكثر من 37 ألف في القرى) ، وحوالي 4 آلاف منشأة زراعية وحوالي 33 ألف منزل مرجل (بما في ذلك أكثر من 11 ألف في المناطق الريفية).

يبلغ العدد الإجمالي لشركات توزيع الغاز في روسيا أكثر من 500 وحدة. من الضروري هنا التطرق إلى مصطلح منظمة توزيع الغاز. في هذا التقرير ، نعني بالمصطلح GDO المنظمات التي تعمل بشكل احترافي في توزيع الغاز ، أي نقل الغاز وتشغيل شبكات توزيع الغاز وتوريد الغاز للمستهلكين. سنطلق على المنظمة التي لديها شبكات توزيع الغاز في ميزانيتها العمومية والمدرجة في سجل الاحتكارات الطبيعية في FEC لروسيا كيانًا احتكارًا طبيعيًا.

تستخدم معظم دول الاتحاد الروسي (بما في ذلك منطقة كالينينغراد) كلاً من الغاز الطبيعي والمسال. يبلغ حجم استهلاك السكان للغاز الطبيعي 8-12٪ من إمدادات الغاز السنوية لجميع المستهلكين.

انخفض استهلاك الغاز في روسيا من أكتوبر 2011 إلى سبتمبر 2012 ضمناً بمقدار 36 مليار متر مكعب - بنسبة 9٪ مقارنة بالفترة نفسها في 2010-2011. علاوة على ذلك ، على مدى السنوات العشر الماضية ، تجاوز استهلاك الغاز معدل نمو إنتاجه بنسبة 3-5.5٪ سنويًا. .

ومن السمات المميزة في هذا الصدد أن الحجم المحتمل لتوفير الغاز بسبب تقنيات توفير الطاقة - 100 مليار متر مكعب سنويًا - يمثل ما يقرب من 80٪ من متوسط ​​الشحنات السنوية من غاز آسيا الوسطى إلى روسيا.

أما بالنسبة لاتجاهات إنتاج الغاز نفسه ، فهو في حالة ركود: في السنوات الأخيرة ، ظل مستواه في الغالب في وضع "هبوط" ، على الرغم من تزايد اعتماد الصناعة على صادرات الغاز.

بالنظر إلى صناعة الغاز في منطقة كالينينغراد ، يمكن ملاحظة الاتجاهات التالية. حاليا ، من بين 22 بلدية في منطقة كالينينغراد ، تم تحويل 15 بلدية إلى غاز ، ويتم تنفيذ إنشاء شبكات الغاز في إطار برنامج الهدف الفيدرالي (FTP) ، وبرنامج غازبروم وبرنامج الاستثمار الإقليمي.

توريد الغاز الطبيعي إلى إقليم كالينينغراد. نفذت من خلال خط أنابيب الغاز الرئيسي مينسك - فيلنيوس - كاوناس - كالينينغراد.

- بدء العمل في إطار FTP لتوسيع القدرات الحالية لخط أنابيب الغاز مينسك - فيلنيوس - كاوناس - كالينينغراد لضمان إمداد الغاز بمبلغ 2.5 مليار متر مكعب. 3/ سنويًا نظرًا لحقيقة أن السعة الإنتاجية لخط أنابيب الغاز المحدد لا يمكنها في الوقت الحالي تغطية الأحجام المتوقعة لاستهلاك الغاز في المنطقة.

يتم توفير الغاز الطبيعي لمنطقة كالينينغراد عبر خط أنابيب الغاز الرئيسي مينسك-فيلنيوس-كاوناس-كالينينجراد. في إطار برنامج الهدف الفيدرالي في عام 2010 ، تم الانتهاء من إعادة بناء خط أنابيب الغاز لتوسيع القدرات الحالية وضمان إمدادات الغاز بمقدار 2.5 مليار متر مكعب. م.

يوضح الجدول 10 أحجام استهلاك الغاز الطبيعي في 2007-2011.

الجدول 10 حجم استهلاك الغاز الطبيعي في منطقة كالينينغراد للفترة 2007-2011 (مليار متر مكعب)

العدد ع / س سنوات 200720082009201020111 حجم الاستهلاك 1،211،251،211،382.05

في إطار برنامج الهدف الفيدرالي ، يتم تمويل تدابير تحويل المدن والمناطق في منطقة كالينينغراد إلى غاز من أموال الميزانية. في عام 2011 ، يجري العمل على أراضي 15 بلدية في منطقة كالينينغراد.

على أراضي منطقة كالينينغراد ، يتم تنفيذ برنامج غازبروم لتغويز منطقة كالينينغراد. ويبلغ الطول الإجمالي لشبكات الغاز التي سيتم بناؤها خلال المرحلة الثانية من هذا البرنامج 210 كيلومترات. يستمر تغويز منطقة Zelenogradsky ، Krasnoznamensky ، Nemansky ، مناطق Guryevsky البلدية ، منطقة Yantarny الحضرية.

في 2011-2013 ، يتم تنفيذ المشاريع الاستثمارية التالية لتوريد الغاز على حساب الأموال التي تم جذبها ضمن FTP:

ضمان إمداد الغاز بأكثر من 2.5 مليار متر مكعب. م سنويًا بسبب تشغيل محطة لاستقبال الغاز الطبيعي المسال (LNG) في منطقة كالينينغراد وخط أنابيب غاز لتوصيل المحطة بأنظمة خطوط أنابيب الغاز الرئيسية (المسؤولة عن OAO Gazprom) ؛

بناء منشأة لتخزين الغاز تحت الأرض (UGS) لزيادة السعة التخزينية إلى 80 مليون متر مكعب. م (شركة المساهمة المسؤولة "غازبروم") ؛

بدء تشغيل مجمع التشغيل الأرضي لمنشأة Kaliningradskoye UGS بغسل خزانات تصل إلى 230 ألف متر مكعب. م (شركة المساهمة المسؤولة "غازبروم").

لنأخذ بعين الاعتبار الشرائح الرئيسية لمستهلكي الغاز (انظر الجدول 11). يتزايد استهلاك السكان للغاز الطبيعي بسرعة ، في حين أن مستوى أسعار التجزئة للغاز للسكان لا يزال أقل بكثير من فئات المستهلكين الأخرى.

الجدول 11 هيكل استهلاك الغاز في قطاعات الاقتصاد الوطني

الرقم اسم الصناعة الاستهلاك ، مليار متر مكعب من إجمالي الاستهلاك ،٪ 1 ​​صناعة الطاقة الكهربائية 140.6392 صناعة المعادن 28.67.93 صناعة الكيماويات الزراعية 17.84.94023.6 إجمالي روسيا 360.7100

دعونا نحلل تأثير عوامل البيئة الكلية (انظر الجدول 12.)

الجدول 12 تحليل تأثير عوامل البيئة الكلية

№ العوامل التأثير على تطوير الصناعة 1. انضمام روسيا إلى منظمة التجارة العالمية. جعل البنية التحتية للاقتصاد بأكملها ، بما في ذلك البناء ، بما يتماشى مع المتطلبات الدولية 2. الموقع الجغرافي لمنطقة كالينينغراد الموقع في وسط أوروبا ، مع تطور العلاقات الدولية 3. التشريعات حول المنطقة الاقتصادية الخاصة تساعد فوائد المنطقة الاقتصادية الخاصة في منطقة كالينينغراد على زيادة جاذبية الاستثمار في المنطقة ، وبالتالي تطوير مشاريع استثمارية كبيرة. 5. الدعم السياسي للمنطقة التنفيذ الفعال وفي الوقت المناسب للبرامج الفيدرالية المستهدفة لتنمية المنطقة .6 إدخال تقنيات جديدة في تطوير منظمات البناء ستؤدي المتطلبات العالية للبناء إلى الحاجة إلى استخدام مؤسسات الصناعة الحديثة الجديدة 7- التقنيات التي تتطلب استثمارات كبيرة وكفاءات عالية. -7 تحسين المتطلبات المنطقية البيئية للأنشطة سيؤدي إلى الإدخال اللازم للتقنيات التقدمية الجديدة لبناء وإصلاح المباني والهياكل .8- حالة سوق العمل مستوى المتطلبات بالنسبة للمتخصصين ، ستكون هناك حاجة لإعادة التدريب المهني.سمعة في السوق ودعم هياكل السلطة

دعنا نميز البيئة الخارجية لتطوير المشاريع باستخدام تحليل PEST (انظر الجدول 13).

الجدول 13 مصفوفة تحليل PEST

العوامل السياسية التأثير الاقتصادي · اتخاذ تدابير لتحسين الوضع الاجتماعي والاقتصادي لمنطقة كالينينغراد · تطوير الشراكة والتعاون مع الناتو في إطار القانون التأسيسي للعلاقات والتعاون والأمن المتبادلين · مشاركة كالينينغراد في المشروع الدولي "التنمية الحضرية المستدامة" · تشديد المتطلبات ، الحاجة للانضمام إلى SRO · بسبب عواقب الأزمة ، كان هناك انخفاض حاد في صناعة البناء والتشييد · مناخ الاستثمار في الصناعة لا يفضي إلى تطوير الأعمال. · إن الطلب الميسور لسكان المدينة آخذ في الانخفاض ولا يتم دعمه حاليًا من خلال الأموال المقترضة · أصبح العميل النهائي أكثر طلبًا على جودة الخدمات الاتجاهات الاجتماعية والثقافية الابتكارات التكنولوجية · الديموغرافيا: بدأ عدد سكان المدينة والمنطقة في الارتفاع · دعم الدولة للفقراء والعسكريين والشباب المقيمين · تزداد المداخيل المالية لمستخدمي كالينينجراد تدريجياً · تمثيلات وسائل الإعلام: معلومات عن رغبة الحكومة في دعم المنتجات المحلية · تحسين تكنولوجيا الإنتاج: بدأ إنتاج السيارات المحلية باستخدام التقنيات الغربية · تمويل البحث: الدعم الحكومي لصناعة البناء والتشييد · تقنيات / حلول الاستبدال · نضج التكنولوجيا · تغيير وتكييف التقنيات الجديدة · القدرة الإنتاجية ، المستوى · المعلومات والاتصالات ، تأثير الإنترنت

بشكل عام ، يمكن وصف تأثير البيئة الخارجية على أنشطة شركة Kontur LLC بأنه قوي جدًا ، حيث تمارس العوامل السياسية والاقتصادية التأثير الأكبر على الشركة.

2.4 تحليل البيئة الداخلية

تخطط الشركة وتنفذ أنشطة الإنتاج المباشر بناءً على أوامر الخدمة والعقود المبرمة.

قامت الشركة بتطوير والحفاظ على إجراءات موثقة تسمح بتحليل الطلبات قبل تنفيذها وتنسيق هذا النشاط مع العميل.

يتم تحليل الترتيب (بما في ذلك التصميم والتغييرات التكنولوجية له) من أجل:

• كانت متطلبات العملاء مفهومة وموثقة بالكامل ؛
• تم تحديد جميع التناقضات المحتملة بين متطلبات العميل ومتطلبات الوثائق التنظيمية للمنتجات وقدرات المؤسسة مسبقًا وحلها مع العملاء قبل تنفيذها ؛
• تم تحديد جميع المتطلبات الخاصة أو المميزة ، والتي من الضروري التخطيط المسبق لتطوير العمليات والعمليات وتوفير الوسائل التقنية لتنفيذها ومراقبتها واختبارها ؛
• كانت الشركة واثقة من قدرتها على تلبية جميع متطلبات الطلب.

وفقًا لنتائج تحليل نظام إدارة الجودة لشركة Kontur LLC ، يمكن تحديد نقاط القوة والضعف فيه (انظر الجدول 14).

نتيجة لتحليل نظام إدارة الجودة ، تم تحديد العناصر التالية التي لديها إمكانية التحسين:

• سياسة إدارة الجودة؛
• إشراك الموظفين في إدارة الجودة ،
• تصميم وتنفيذ عملية التقييم المنهجي لرضا العملاء ؛
• إنشاء نظام مراقبة لأعمال إدارة الجودة.

الجدول 14 نقاط القوة والضعف في نظام إدارة الجودة لشركة Kontur LLC

نقاط القوة والضعف - وجود أهداف نظام إدارة الجودة ؛ - تدرك الإدارة الحاجة إلى إدارة الجودة ؛ - هناك تغذية راجعة مع العميل - عدم وجود سياسة لإدارة الجودة ؛ - لا يتم إبلاغ أهداف المؤسسة في مجال إدارة الجودة لجميع الموظفين ؛ - لا يوجد تقييم منهجي لرضا العملاء ؛ - لم يتم تصحيح الاتصالات الداخلية بشكل كامل.

نحن نميز الأنشطة التسويقية للمؤسسة. تهدف الأنشطة التسويقية لشركة Kontur LLC إلى تحديد أهداف (استراتيجية) حالية وطويلة الأجل بشكل أساسي ، وطرق لتحقيقها ، ومصادر حقيقية لموارد النشاط الاقتصادي ، بناءً على متطلبات السوق ؛ تحديد نطاق وجودة المنتجات وأولوياتها والهيكل الأمثل للإنتاج والربح المطلوب. بمعنى آخر ، يُطلب من الشركة المصنعة إنتاج منتجات تجد سوقًا وتحقق ربحًا. للقيام بذلك ، من الضروري دراسة الاحتياجات الاجتماعية والفردية ومتطلبات السوق كشرط ضروري وشرط أساسي للنشاط. لذلك ، فإن فهم حقيقة أن النشاط لا يبدأ بالتبادل ، بل بالاستهلاك ، يتعمق أكثر فأكثر. وجد هذا المفهوم تجسيدًا له في تسويق منظمة "Kontur".

بشكل عام ، في 2009-2011 ، تم إجراء بحث تسويقي لتحليل حالة سوق المنتجات وتم الكشف عن ما يلي:

تجبر ظروف السوق المستهلكين على الاهتمام بجودة المنتجات وتكلفتها ؛

يسمح المستوى التقني والمهني لشركة Kontur LLC بتطوير وبيع أنواع جديدة من المنتجات التي تلبي احتياجات العميل ؛

يستمر العمل على البحث عن المنتجات التي توفر طلبًا فعالًا ، وتزيد من المبيعات ، ونتيجة لذلك ، تزيد كتلة الأرباح.

زادت حصة المبيعات من خلال القسم التجاري والتجاري (أي المنتجات المخصصة للسوق الاستهلاكية) في الحجم الإجمالي للعائدات من بيع المنتجات.

وبالتالي ، فإن تأثير التسويق على الأنشطة الاقتصادية لشركة Kontur LLC يتزايد ، وهو أمر إيجابي في الوقت الحالي.

بالنسبة لشركة Kontur LLC ، يتزايد الاتجاه التصاعدي في قيمة التسويق السعري تحت تأثير التغيير في هيكل مبيعات المنتجات التجارية في اتجاه زيادة حصة السلع المخصصة للسوق الاستهلاكية ، حيث تكون المنافسة السعرية كبيرة بشكل خاص .

سياسة تسعير الشركة هي كما يلي:

يجب أن يغطي السعر جميع التكاليف ؛

يجب أن يكون السعر مرتفعًا بما يكفي بسبب تفرد المنتجات ؛

يتم تحديد السعر على أساس تعاقدي وقد يحتوي على مزايا معينة.

ويرد جزء من قائمة الأسعار في الملحق 3.

العلامات: تطوير استراتيجية تنافسية لنشاط المؤسسة (على سبيل المثال شركة Kontur Term LLC)إدارة الدبلوم