دراسة الجوانب المنهجية للميزنة لتحسين كفاءة المنظمة. تنفيذ الموازنة: وجهة نظر من منصب المدير المالي الموازنة تهدف إلى تحقيق نتائج الكفاءة

دكتور. اقتصادي. العلوم أستاذ,
وكيل الجامعة للتنمية الاقتصادية
جامعة تومسك البوليتكنيك (TPU).

جدانوفا أ.ب.،
طالب دراسات عليا، قسم الإدارة، TPU

1. مفاهيم عامة عن نظام إعداد الموازنات في الجامعة

عادةً ما يرتبط مفهوم "الميزانية" بتعريفات مثل ميزانيات الولايات والميزانيات الفيدرالية والمحلية. فيما يتعلق بالجامعة، يتم استخدام مصطلح "الميزانية" بمعنى مختلف قليلاً.

تعتبر موازنة الجامعة تعبيراً مالياً وكمياً عن خطة تنميتها الاقتصادية المستدامة لتحقيق أهدافها.

إن أهم وظيفة لإدارة الجامعة هي التخطيط. ويجب اعتبار الخطة بمثابة تعبير كمي عن الأهداف التنموية للمؤسسة التعليمية وتطوير سبل تحقيقها. وفي هذا الصدد، يصبح التخطيط كعملية وسيلة لتحقيق الأهداف. في بيئة تنافسية، يعد دخول السوق بعرض لمجموعة الخدمات التعليمية الخاصة بك دون خطة سليمة اقتصاديًا مدروسة مسبقًا لتطويرها أمرًا صعبًا للغاية.

الخطة المالية الرئيسية للجامعة هي الميزانية الموحدة.

الميزانية الموحدة هي خطة مالية موحدة ومتوازنة لإيرادات ونفقات مؤسسة تعليمية لهذا العام.

يُطلق على نظام تخطيط الميزانية ونظام إدارة ميزانية الأقسام بناءً عليه اسم الميزانية.

المتطلبات الأساسية لميزانية الجامعة

ولكي تؤدي الخطة مهامها وتضمن الاستدامة الاقتصادية للجامعة، يجب أن تتوفر فيها متطلبات معينة:

1. التوافق مع الأغراضتطوير الجامعة.
2. المرونة،إمكانية تنفيذ آلية التكيف بناء على نتائج تحليل حقيقة الخطة. يجب أن تكون الميزانيات التي تم تشكيلها أقرب ما يمكن إلى الواقع، ولكن على الرغم من ذلك، عليك أن تكون مستعدا لحقيقة أن بعض المؤشرات سيتعين عليها تنقيحها.
3. دقة،الوضوح والإيجاز في صياغة الخطة، والذي يتم تحقيقه من خلال إجراءات وقواعد تكوين الميزانية: لأي فترة نقوم بإعداد الميزانية، وتوقيت وإجراءات تطويرها، ونظام التحكم، وما إلى ذلك. يجب أن تكون كل هذه المعلومات مفصلة كما يلي: ممكن ومدروس لأصغر التفاصيل. يجب أن تحتوي الميزانية فقط على المعلومات الضرورية حقًا والتي يمكن أن تكون مفيدة للمستخدمين. الكثير من المعلومات سوف تعيق الطريق فقط.
4. تعقيدواكتمال الخطة. يجب بناء جميع الميزانيات بتسلسل صارم. بمعنى آخر، يجب أن تستند كل موازنة إلى المعلومات الواردة في الموازنات السابقة ولا يمكن "الفصل" عنها.
5. مشاركة فناني الأداءفي تطوير الخطة، التمايز من حيث حقوق وواجبات ومسؤوليات المديرين على جميع المستويات.
6. القدرة على التحكمالقدرة على إجراء جميع أنواع عمليات التدقيق: الأولية (المدخلة) واللاحقة والنهائية. يجب مراقبة تنفيذ الميزانية بانتظام: يجب مقارنة المؤشرات المخططة بالمؤشرات الفعلية. وبناء على نتائج هذه الرقابة، يتم تعديل الميزانيات كلما أمكن ذلك.
7. تحفيز (عقاب) الموظفين الذين ينفذون الخطة.

أهداف إدارة ميزانية الجامعة

الميزانية لها الأهداف التالية.

1. تطوير المفهومالتنمية المستدامة للجامعة.
2. تخطيطالأنشطة المالية والاقتصادية للجامعة لفترة معينة.
3. تحسينتوزيع الموارد.
4. تنسيقأنشطة مختلف الأقسام الهيكلية ومراكز المسؤولية المالية.
5. تواصل- جلب مؤشرات الميزانية إلى انتباه المديرين على مختلف المستويات.
6. تحفيزالقيادات المحلية لتحقيق الأهداف التنموية للجامعة.
7. التحكم والتقييمعمل المديرين المحليين من خلال مقارنة البيانات الفعلية مع معايير الميزانية.
8. تحديد الاحتياجاتفي الموارد المالية، وتحسين التدفقات النقدية الواردة.
9. كفاءةاستخدام الموارد.

مبادئ الموازنات في الجامعة

لكي تنجح الميزانية، يجب أن تلتزم عملية تخطيط الميزانية بأكملها بمبادئ معينة. يعتمد نظام تخطيط الميزانية في الجامعة على المبادئ التالية:

1. مبدأ التقديم الإلزامي للميزانية في شكل قانون يعتمده المجلس الأكاديمي للجامعة،يعني شرط التنفيذ الإلزامي للميزانية.
2. مبدأ الاستخدام المستهدف لأموال الميزانية.
3. مبدأ اكتمال الميزانيةيعني أنه يجب عرض جميع الإيرادات والمصروفات في الميزانية بالكامل. ولا يجوز أن تتحمل الوحدات الهيكلية أية نفقات غير تلك المنصوص عليها في الميزانية.
4. مبدأ وحدة الميزانيةتجد تعبيرها في استخدام تصنيف واحد للدخل والنفقات وتوحيد وثائق الميزانية، مما يجعل من الممكن وضع ميزانية موحدة.
5. ولا يمكن تطبيقه إلا في ظل شروط مبدأي اكتمال ووحدة الميزانية مبدأ أولوية النفقات العامة،والذي يعتمد على حقيقة أن تنفيذ الجامعة للوظائف لا يعتمد بشكل مباشر على مقدار الدخل المستلم. عند تحديد حجم النفقات العامة واتجاهها، من الضروري تحديد الاتجاهات ذات الأولوية لتطوير الجامعة وتوزيع موارد الميزانية والموارد من خارج الميزانية.
6. مبدأ الموثوقية ووضوح الميزانيةتستخدم للمناقشات الأكثر فعالية لمشاريع ميزانية الأقسام الهيكلية للجامعة وضمان شفافية سياسة ميزانيتها. ويفترض مبدأ الشفافية إجراء مناقشة أولية إلزامية لمشروع الموازنة في الأقسام الهيكلية، ومن ثم مناقشة الميزانية مع رؤساء الأقسام الهيكلية في الدائرة الاقتصادية والإدارة. بالإضافة إلى ذلك، يتضمن هذا المبدأ نشر الميزانية المعتمدة بعد اعتمادها من قبل المجلس وتوفير المعلومات عن سير تنفيذها شهرياً وربع سنوي.
7. مبدأ الموافقة على الميزانية السنويةهي سمة مهمة لعمل نظام الميزانية في الجامعة. من القواعد العامة في بلادنا وضع ميزانية لسنة مالية واحدة.
8. مبدأ توازن الميزانيةيعني ضرورة تحقيق التوازن بين الإيرادات والنفقات في الميزانية. على سبيل المثال، تم التعبير عن متطلبات موازنة ميزانية الدولة في تحديد الحد الأقصى لعجز الميزانية. وهذا أمر غير مقبول في الجامعة، لأنه في هذه الحالة يجب التخطيط لدخل إضافي من الجامعة نفسها لتغطية العجز (المصادر الأخرى: القروض، وإصدار الأوراق المالية، وما إلى ذلك، محظورة بموجب قانون الجامعة).
9. مبدأ فصل الدخل والمصروفات بين الأقسام الهيكلية للجامعةويعني تأمين أنواع الدخل المقابلة (كليًا أو جزئيًا) وسلطة تنفيذ النفقات ضمن الميزانيات المعتمدة بالمستوى المناسب.
10. مبدأ استقلالية الميزانيةمتاح:
    • الحق في تشكيل ميزانيتها والموافقة عليها بشكل مستقل من قبل كل الأقسام الهيكلية للجامعة؛
    • الحق في تحديد اتجاهات استخدام وإنفاق الأموال من الميزانية ومن خارج الميزانية؛
    • وجود مصادر خاصة بها لإيرادات الميزانية في كل وحدة هيكلية.

في الوقت نفسه، من الضروري تحديد معياري أنه من المستحيل سحب الدخل الإضافي الذي تم الحصول عليه أثناء تنفيذ القرارات المتعلقة بالميزانية، ومقدار الدخل الزائد على نفقات الميزانية ومقدار الوفورات في نفقات الميزانية. كما يجب على الجامعة إثبات عدم جواز التعويض من ميزانيات الأقسام الهيكلية الأخرى عن خسائر الدخل والمصروفات الإضافية التي نشأت أثناء تنفيذ الميزانية السنوية، باستثناء الحالات المتعلقة بتغييرات الميزانية التي يتم إجراؤها لاعتمادها من قبل المجلس الأكاديمي .

وتجدر الإشارة إلى أن هذه الشروط تنتهك عملياً، وأن مبدأ استقلالية الموازنة لا يحظى حالياً بتأكيد حقيقي.

11. مبدأ اكتمال انعكاس إيرادات ونفقات الميزانيةيعني أن جميع إيرادات ومصروفات موازنات جميع الأقسام الهيكلية للجامعة تخضع للانعكاس في الموازنات دون فشل وبالكامل. وفي هذه الحالة، تخضع جميع النفقات للتمويل من الأموال المتراكمة في الميزانية الموحدة.

12. مبدأ الكفاءة والاقتصاد في استخدام الميزانيةيفترض أنه عند وضع وتنفيذ موازنات الوحدات الهيكلية، يجب أن يتم تحقيق النتائج المحددة باستخدام أقل قدر من الأموال، أو يجب أن يتم تحقيق أفضل نتيجة باستخدام مقدار الأموال التي تحددها الميزانية.

13. مبدأ تغطية التكلفة الإجماليةيعني أنه يجب تغطية جميع نفقات الميزانية من المبلغ الإجمالي لإيرادات الميزانية.

مهام ميزانية الجامعة

إن دور ومكانة الميزانية في النظام الشامل لإدارة الاستدامة الاقتصادية للجامعة يتسم بشكل كامل بوظائف الميزانية.

دعونا نلقي نظرة على هذه الوظائف الأساسية.

1. تحليل الوضع المالي للجامعة للفترة الحالية والسابقة.

مثل هذا التحليل ضروري لاتخاذ القرارات بشأن تشكيل الميزانية للسنة المالية القادمة. يتيح لك تحليل الانحرافات بين النتائج الفعلية وبيانات الميزانية ما يلي: تحديد مجال المشكلة الذي يتطلب الاهتمام بالأولوية، وتحديد الفرص الجديدة التي لم يتم تضمينها في عملية تطوير الميزانية.

2. تخطيط العمليات بما يضمن تحقيق أهداف عمل الجامعة وتطويرها.

عادةً ما يتم اتخاذ القرارات الرئيسية بشأن تطوير الجامعة أثناء عملية إعداد البرامج والمشاريع التي تتوافق مع الإستراتيجية المعتمدة للجامعة. إن عملية تطوير الميزانية نفسها هي في الأساس تحسين مالي وتقييد لهذه الخطط.

3. تنسيق (تنظيم) الأنشطة المختلفة للجامعة ككل وأقسامها الهيكلية، وتنسيق مصالح مراكز المسؤولية المالية الفردية (FRC) ومصالح الجامعة ككل.

يمكن القول أن خطط الإدارة لن يتم تنفيذها حتى يفهم جميع فناني الأداء محتوى هذه الخطط. تتضمن خطة الميزانية بنودًا محددة لكل من الدخل، مع مراعاة جميع المصادر والحجم، والنفقات. ويجب أن يبين في بند النفقات الحد الأقصى للمبالغ التي يمكن إنفاقها على الأجور والإصلاحات وتطوير القاعدة المادية والفنية والنفقات الإدارية وغيرها من مجالات النفقات وفق قائمة شاملة. تعتمد أنشطة الجامعة ككل على عمل كل منطقة من مقاطعاتها الفيدرالية المركزية. يعتمد عمل كل وحدة هيكلية على عمل الوحدات الأخرى. في عملية تشكيل ميزانية الجامعة، يتم تنسيق الأنشطة الفردية بحيث تعمل جميع الأقسام في وئام، وتسعى جاهدة لتحقيق الأهداف المشتركة. وتسهل عملية إعداد الموازنة إجراء دراسة تفصيلية لأنشطة أقسامها وعلاقة بعض المناطق الفيدرالية المركزية مع غيرها، وكذلك مع الخدمات المركزية للجامعة وإدارتها.

4. حوافز رؤساء الأقسام الهيكلية لتحقيق أهداف عقود الفروقات الخاصة بهم.

يتجلى الدور التحفيزي للميزانية عندما يشارك الفريق في تطويرها. وفي الوقت نفسه، يجب على كل مدير أن يعرف بالضبط ما تتوقعه إدارة الجامعة من وحدته الهيكلية. عند إعداد الميزانية، يعتمد المطورون على النتائج التي تم تحقيقها ويأخذون في الاعتبار الوضع الحالي وأهداف التنمية.

5. مراقبة الأنشطة الحالية للجامعة، ضمان الانضباط المخطط. الميزانية المعدة بعناية هي المعيار الأفضل. تتم مقارنة النتائج المحققة معها، لأن ويتضمن تقديرًا لتأثير جميع المتغيرات التي تم التنبؤ بها في وقت تطويره. تشير مقارنة البيانات الفعلية مع بيانات الميزانية إلى مجالات التركيز والإجراءات المطلوبة.

تعد ميزانية القسم بمثابة وثيقة للرقابة التشغيلية وتقييم أنشطة كل رئيس وحدة هيكلية بالجامعة. الانحرافات عن الميزانية، التي يتم تحديدها كل ثلاثة أشهر، تخدم لأغراض المراقبة على مدار العام. تعد مقارنة بيانات الميزانية الفعلية والمخططة لهذا العام العامل الرئيسي في تقييم كل منطقة مالية مركزية ورئيسها.

تحديد مراكز المسؤولية المالية (FRC) في الجامعة

أظهرت الممارسة أن أحد الشروط المهمة للتنمية المستدامة اقتصاديًا للجامعة هو وجود هيكل تنظيمي مدروس جيدًا مع توزيع الوظائف وتعيين الحقوق والمسؤوليات للمناصب. وبالتالي تصبح عناصر هذا الهيكل التنظيمي مراكز المسؤولية المالية(CFD) – التقسيمات الهيكلية للجامعة. يتمتع رئيس كل مركز بحقوق إدارية واستقلال مالي معين ويكون مسؤولاً عن مدى ملاءمة القرارات المتخذة ضمن اختصاصه. في جامعة تومسك البوليتكنيك، مراكز المسؤولية المالية هذه هي أقسامها الهيكلية.

هناك أمثلة مختلفة لتحديد المناطق الفيدرالية المركزية، على سبيل المثال، الوظيفية والإقليمية، على أساس تشابه هيكل التكلفة. في جامعة تومسك البوليتكنيك، عند تمييز المنطقة الفيدرالية المركزية، تم تنفيذ مبدأ امتثال هذه المراكز للهيكل التنظيمي للجامعة. وقد تم أخذ الشروط التالية بعين الاعتبار:

• يجب أن يكون لكل وحدة هيكلية (SF) خطط نشاط لقياس وتوزيع تكاليف التشغيل؛
• يجب أن يكون لكل وحدة هيكلية (الصندوق الاجتماعي للتنمية) خطط تنموية ومؤشرات لتحقيق أهداف التنمية لقياس وتوزيع تكاليف التطوير؛
• يجب أن يكون لكل مركز شخص مسؤول، يتمتع بالحقوق والمسؤوليات، ويكون مسؤولاً عن القرارات المتخذة لكل من فريق المنطقة الفيدرالية المركزية وإدارة الجامعة (عادةً ما يكون هؤلاء رؤساء الأقسام الهيكلية)؛
• يجب أن يكون لكل مركز لائحة تنظم أنشطته وفقاً لنظام إدارة الجودة بالجامعة والمسؤولية المالية؛
• يجب أن يكون مستوى التفاصيل في المحاسبة لأنشطة كل منطقة مالية مركزية كافياً للتحليل.

لقد أظهرت الممارسة أن تحديد مراكز المسؤولية المالية في الهيكل التنظيمي للجامعة وتطوير حزمة من الوثائق التنظيمية في إطار نظام إدارة الجودة (QMS)، وتنظيم وتنظيم أنشطتها، هي الأساس لإنشاء نظام الميزانية.

2. المنهج العملي في إدارة الجامعة وارتباطه بالميزانية

نهج العملية في الجامعة

الجامعات الروسية، التي تتمتع بالإمكانات العلمية والتقنية الكافية والمتخصصين المؤهلين، مستعدة لدخول الأسواق الدولية للخدمات التعليمية. ومع ذلك، لكي تكون الجامعات الروسية عضوًا كامل العضوية في مجتمع الجامعات العالمي، فإنها لا تحتاج فقط إلى تقديم الخدمات التعليمية التي تلبي معايير الجودة الدولية، ولكن أيضًا إلى تطبيق أساليب الإدارة المتوافقة مع الممارسات العالمية. ولتحقيق هذه الغاية، تعمل روسيا بنشاط على تنفيذ معايير نظام إدارة الجودة الدولية، والتي تشمل مجموعة معايير ISO 9000:2000. المبدأ الأساسي لمعايير الإدارة الدولية الحديثة هو نهج العملية، حيث يتم تقديم المنظمة كمجموعة من العمليات التي تهدف إلى تلبية احتياجات العملاء.

عمليةهي مجموعة مستقرة وهادفة من الأنشطة المترابطة والمتفاعلة التي، باستخدام تقنية معينة، تحول "المدخلات" و"المخرجات" ذات القيمة للمستهلك. وبالتالي، فإن العمليات هي مجموعة من الإجراءات المتكررة التي تنفذها الوحدات الهيكلية للمنظمة.

يتم تصنيف جميع عمليات المنظمة إلى (العمليات التجارية) الرئيسية والمساعدة. واستناداً إلى خصوصيات الجامعة وجوهر تقسيم العمليات إلى عمليات رئيسية ومساعدة، يمكن صياغة مفاهيم العمليات الخاصة بالجامعة.

أساسيعمليات (القيمة المضافة) للجامعة هي عمليات تهدف إلى تقديم الخدمات التعليمية وإنشاء منتج علمي وتقني. وهي تمثل سلسلة من العمليات بدءًا من أبحاث السوق وحتى توظيف الخريجين وتدريب الدراسات العليا. في نهاية المطاف، هم الذين يركزون على المستهلكين الخارجيين.

لدى معظم الجامعات الحكومية في روسيا مجالين من النشاط: تقديم الخدمات التعليمية والأنشطة البحثية. وبالتالي، وبالتركيز على مصطلحات المنهج العملي، فإن أنشطة الجامعة تتمثل في عمليتين رئيسيتين:

• العملية التعليمية،
• عملية البحث.

بالإضافة إلى العمليات الرئيسية، هناك عدد من العمليات المساعدة التي تهدف إلى ضمان أنشطة العمليات الرئيسية.

مساعدعمليات (القيمة المضافة) – العمليات التي تدعم تشغيل العمليات الرئيسية. هذه العمليات لا تضيف قيمة مباشرة، ولكنها تزيد من تكلفة الخدمة أو المنتج.

اعتمادا على الهيكل التنظيمي للجامعة، قد تكون قائمة هذه العمليات مختلفة. قد تشمل عمليات الدعم العمليات التالية: إدارة التوثيق، الدعم القانوني، حماية العمال، الخدمات اللوجستية، الأنشطة الإدارية والاقتصادية، خدمات المكتبة، أنشطة النشر، أنشطة تكنولوجيا المعلومات، الأنشطة التعليمية، تنظيم التدريب قبل الجامعي، توظيف وترقية مؤهلات الموظفين، توظيف وتوزيع الخريجين، الخ.

بشكل عام، تظهر خريطة عمليات الجامعة في الشكل 1.

أرز. 1. خريطة تقريبية للعمليات الجامعية

جوهر نهج العملية هو تشكيل نظام إدارة المنظمة الذي يركز على تحقيق الأهداف الاستراتيجية. لتنفيذ نهج العملية، من الضروري صياغة الأهداف الإستراتيجية الرئيسية بوضوح وتطوير نظام من المؤشرات التي تميز درجة تحقيق الأهداف. إن الأهداف المحددة بوضوح، والمفصلة وصولاً إلى مؤشرات محددة، تسمح بفهم أكثر تفصيلاً لآلية تحقيقها. وفي الوقت نفسه يتم تحديد الأشخاص المسؤولين عن تنفيذ المؤشرات المعتمدة. وميزة هذا النهج هو إمكانية الترابط بين الإدارة الاستراتيجية والإدارة التشغيلية. وهذا يجعل من الممكن ربط الأهداف الإستراتيجية بإجراءات محددة لتحقيقها ومؤشرات تنفيذها وإجراء فحص مالي للأنشطة في الهيكل المالي العام للمنظمة.

جامعة تومسك البوليتكنيك (TPU)، كونها واحدة من الجامعات الرائدة في روسيا، تولي اهتماما كبيرا لتشكيل نظام الإدارة المالية. الغرض من الإدارة المالية هو ضمان تنفيذ برنامج التطوير الاستراتيجي للجامعة. تتمتع شركة TPU بخبرة خمسة عشر عامًا في التخطيط الاستراتيجي بناءً على إعداد برامج تطوير الجامعة لمدة 5 سنوات. تم توضيح مفهوم التطوير الاستراتيجي لـ TPU في برنامج التطوير الجامعي الشامل للفترة 2006-2010.(كي بي آر تي بي – 2010).

الهدف الاستراتيجيجامعة تومسك البوليتكنيك للفترة 2006-2010. هو تشكيلها وتطويرها كجامعة مبتكرة، تقوم بالبحث العلمي وتدريب المتخصصين من الطراز العالمي القادرين على ضمان تغييرات إيجابية في مجال أنشطتهم المهنية، وفي نهاية المطاف، في الاقتصاد والمجال الاجتماعي في روسيا.

ينقسم برنامج التطوير الجامعي الشامل (TPU CDP - 2010) إلى خمسة برامج تحسين شاملة (CIP):

• تحسين الأنشطة العلمية
• تحسين الأنشطة التعليمية،
• تحسين الأنشطة الإدارية،
• تحسين الأنشطة المالية والاقتصادية ،
• تحسين الإنتاج والأنشطة الاقتصادية؛

وسبعة البرامج المستهدفةفي المجالات ذات الأولوية لتطوير الجامعة (UPD):

• التعليم المبتكر والنخبة ،
• تسويق التطورات العلمية والتقنية والمنتجات التعليمية،
• الثقافة المؤسسية وتطوير الموظفين،
• المعلوماتية وإدارة المعرفة،
• التدويل والتعاون الدولي،
• بيئة متعددة اللغات والثقافات، ونوعية حياة موظفي الجامعة. أدخلت جامعة تومسك البوليتكنيك نظام إدارة الجودة وحصلت على شهادة ISO 9000:2000. تهدف سياسة إدارة الجودة في جامعة تومسك بوليتكنيك إلى تزويد عملائها باستمرار بالخدمات على المستوى الذي يمليه السوق العالمي، وتحسين جودتها باستمرار بناءً على التعليقات الفعالة من المستهلكين والموردين والموظفين.

أدى إدخال نهج العملية في TPU إلى إنشاء أقسام في مجالات النشاط الرئيسية:

• القسم التعليمي – يوحد جميع كليات ومعاهد TPU التعليمية؛
• الإدارة العلمية – توحيد مراكز البحوث؛
• الإدارة الإدارية والاقتصادية – توحيد الإدارات التي تضمن سير عمل الجامعة؛
• الإدارة الإستراتيجية – توحد الإدارات المسؤولة عن تطوير الجامعة.

إن تشكيل هيكل تنظيمي مبني على التفاعل بين هذه الأقسام أتاح تحديد العمليات الرئيسية بشكل واضح وعكس تأثير العمليات المساعدة، المتمثلة في الإدارة الإدارية والاقتصادية والإدارة الإستراتيجية، على العمليات الرئيسية (الإدارة الأكاديمية والإدارة العلمية ) ووضع أساس لتوزيع التدفقات المالية بين عمليات الجامعة.

بناءً على الأهداف التنموية للجامعة ومبادئ إدارة الميزانية، قدمت TPU نظام تخطيط الميزانية (الميزانية) لإدارة الشؤون المالية للجامعة. نظام إعداد الموازنة هو النظام الذي يسمح لك بربط الخطط الإستراتيجية، المفصلة لأنشطة محددة، مع نظام التخطيط المالي.

عملية إعداد الميزانية في الجامعة

يجب أن يتوافق نظام التخطيط المالي بشكل كامل مع نظام إدارة المنظمة. يمكن تنفيذ نظام إدارة متكامل يركز على التحسين المستمر لجودة الخدمات التعليمية وتحقيق المؤشرات الإستراتيجية من خلال إدخال موازنة العمليات في نظام إدارة الجامعة. تم بناء نظام تخطيط الميزانية وفقًا للعمليات الرئيسية للجامعة. كل عملية لها تكلفتها الخاصة (التكاليف). يتم تضمين ميزانيات العمليات المساعدة في جزء التكلفة من العمليات الرئيسية، اعتمادًا على حجم الخدمات المقدمة. في نهج العملية، يتم إنشاء العلاقة بين العميل والمنفذ بين العمليات الرئيسية والمساعدة. ونتيجة لذلك، يتم تضمين تكلفة العملية المساعدة في تكلفة العملية الرئيسية، اعتمادا على حجم الخدمات المقدمة. توفر العمليات المساعدة خدمات للعملية الرئيسية، وبالتالي يمكن لرئيس العملية الرئيسية التأثير على العمليات المساعدة من خلال التحكم في جودة وتوقيت وتكلفة الخدمة المقدمة. يوضح الشكلان 2 و3 مخططات تكوين الميزانية لعملية وضع الميزانية لعمليتين رئيسيتين.

أرز. 2. خطة وضع موازنة لسير العملية التعليمية في الجامعة

أرز. 3. خطة تشكيل موازنة سير العملية العلمية في الجامعة

ومن المعروف أن تكلفة تدريب الطلاب في التخصصات المختلفة تختلف، ولكن باستخدام الطرق الحالية لحساب تكاليف التدريب يتم تسوية هذه الاختلافات. من خلال موازنة العمليات، يتم التمييز بين تكلفة عملية التدريب حسب التخصص، وبالتالي يمكن تحديد تكلفة تدريب الطلاب في تخصص معين.

إحدى المهام الرئيسية لبناء نظام شامل للموازنة يركز على نهج العملية هو الدعم المالي لتطوير الجامعة. يتم تشكيل أهداف وغايات التطوير الاستراتيجي في TPU وفقًا لـ "برنامج التطوير الشامل" الذي تتم الموافقة عليه كل خمس سنوات. وتحدد هذه الوثيقة بوضوح الأهداف التنموية للجامعة والأنشطة الرامية إلى تحقيق هذه الأهداف. وبما أن أي أنشطة غير ممكنة دون التمويل المناسب، يتم تشكيل ميزانية تطوير منفصلة في الميزانية الموحدة للجامعة، مصممة لتمويل هذه الأنشطة.

تتكون ميزانية التنمية من جزء الميزانية الموحدة المخصصة للتنمية والتمويل المستهدف لبرامج التنمية الفردية (الشكل 4). يتم تعريف ميزانية التطوير على أنها الفرق بين جانب الإيرادات في الميزانية الموحدة ونفقات التشغيل (ميزانية التشغيل).

أرز. 4. تشكيل ميزانية التنمية باستخدام نهج العملية

يتم تنظيم أنشطة عملية إعداد الميزانية في الجامعة من خلال الوثائق: "منهجية إعداد الميزانية الموحدة للجامعة" و"اللوائح الخاصة بعملية إعداد الميزانية في الوحدة الهيكلية". في TPU تسمى هذه اللوائح ببرنامج الأداء المستهدف. يجب تنظيم أنشطة جمع المعلومات وتوفيرها في الإدارات من خلال المستندات ذات الصلة التي تصف العمليات التجارية للإدارات. لا تصف هذه اللوائح أنشطة جمع المعلومات المخطط لها فحسب، بل تصف العمليات الرئيسية للإدارات التي تتطلب التمويل. يوافق رؤساء الأقسام على لوائح العملية ويطلب منهم التأكد من تنفيذها. يتم استخدام المعلومات التي يتم جمعها في الأقسام من قبل المديرين لتحليل العمليات التجارية وتحسينها. يتم تحديد حدود عملية عمل الموازنة من خلال مدخلات العملية (الوثائق الواردة من الأقسام الهيكلية للجامعة)، والمخرج الرئيسي هو مشروع موازنة الجامعة. وهكذا نقوم بتوطين العملية داخل الجامعة. نائب رئيس الجامعة للتنمية الاقتصادية هو رئيس عملية إعداد الميزانية، ومنفذوها هم أصحاب العمليات الجامعية (رؤساء الأقسام الهيكلية).

قامت TPU بتطوير وتحسين نظام إدارة ميزانية الجامعة. منذ عام 2006، تم تنفيذ التخطيط المالي في TPU وفقًا لمبادئ إعداد ميزانية العمليات. نقترح عليك التعرف على تجربتنا في تشكيل الميزانية الموحدة للجامعة في مقال “تقنية تشكيل الميزانية الموحدة في الجامعة” والذي سيتم نشره في أحد الأعداد القادمة للمجلة.

الأدب

1. ريبين ف.ف.، إليفيروف ف.ج. نهج العملية للإدارة. نمذجة العمليات التجارية. الطبعة الثانية. م.: RIA "المعايير والجودة"، 2005.

2. برنامج التطوير الشامل لجامعة تومسك بوليتكنيك للأعوام 2006-2010. تومسك: دار النشر تومسك. البوليتكنيك الجامعة، 2006.

3. قانون ميزانية الاتحاد الروسي: رسمي. النص: إد. القانون الاتحادي لروسيا. الاتحاد رقم 189-FZ بتاريخ 26 ديسمبر 2005.

4. تعليمات محاسبة الميزانية. موافقة بأمر من وزارة المالية في الاتحاد الروسي رقم 25 ن بتاريخ 10 فبراير 2006.

5. تعليمات حول إجراءات تجميع وتقديم تقارير الميزانية السنوية والربع سنوية والشهرية. موافقة بأمر من وزارة المالية في الاتحاد الروسي رقم 25 ن بتاريخ 10 فبراير 2006.

ماذا نعني عادة بمعلمة مثل الكفاءة؟ فيما يتعلق بنظام الميزانية، كقاعدة عامة، يتم استخدام هذا المعيار باعتباره "تنفيذ ميزانية الشركة".

في حالة تنفيذ الميزانية، نقول أن نظام الميزانية فعال. في حالة عدم استيفاء الميزانية، كقاعدة عامة، نشير إلى التغيرات في البيئة الخارجية (التغيرات في الوضع السياسي، وتيرة تطور الاقتصاد الوطني) أو الأخطاء في نظام الميزانية (فقط في حالة نهج نقدي للتقييم).

ما مدى صحة هذا النهج لتقييم فعالية نظام الميزنة؟

لا يمكن أن يكون "تنفيذ الموازنة" هو المعيار الرئيسي الذي يميز فعالية نظام الموازنة، بل يعتمد هذا المدخل على نتائج تحليل الاستبيانات. وأجرى الاستطلاع محللون من شركة الاستشارات Winb-Consult. وشارك في الاستطلاع أكثر من 70 شركة.

بناءً على نتائج تحليل البيانات الشخصية، يعترف موظفو الخدمات المالية والاقتصادية أنفسهم بأن فعالية نظام الميزانية المستخدم في شركاتهم يتراوح من 40 إلى 60٪ (يخضع لتنفيذ الميزانية بنسبة 100٪).

يتم عرض الكتل الرئيسية التي تخضع للفحص عند تقييم فعالية نظام ميزانية الشركة أدناه.

أهداف الموازنة:

• تحليل السيناريو لتطوير الشركة.
• تطوير توقعات تطوير الشركة؛
• مراقبة نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية.
• تنسيق المؤشرات المالية والاقتصادية المخططة؛
• توزيع الصلاحيات والمسؤوليات بين رؤساء الأقسام الهيكلية (CFD أو CFU).

نماذج الموازنة المستخدمة- طويلة الأجل وقصيرة الأجل (ميزانيات "متجددة" ميسرة).

توافر لوائح الميزانية— تمت الموافقة على اللائحة من قبل المديرين العامين والماليين، وتعكس جميع العمليات التجارية في المؤسسة، وهي ذات صلة.

سيناريوهات التوقعات- تقوم الشركة بتطوير ثلاثة سيناريوهات تنبؤية على الأقل.

إعداد ما قبل الميزانية— التحليل العاملي التفصيلي لمعايير العمل الرئيسية (البيئة الداخلية والخارجية).

محدودية التقسيمات الفرعية (CFD أو CFU) في الموارد— عقود الفروقات أو CFU محدودة للغاية في الموارد. لا يمكن الإسراف في الإنفاق إلا في حالة وجود فرص استثمارية غير متوقعة سابقًا.

النماذج الأساسية للوثائق والمؤشرات - BDR، BDDS، UB، جدول المعاملات، المخاطر، قيمة الشركة.

بقايا البناء غير المكتمل، والمخزونات غير السائلة، والمستحقات المعدومة— التخطيط والمحاسبة الإدارية في الوقت الحقيقي يضمن أقصى قدر من عبء العمل للإدارات والإدارة المثلى لجميع العمليات التجارية.

التناقض بين الحقيقة والميزانية- ما يصل إلى 5% لموازنة الدخل، وحتى 7% لموازنة الإنفاق.

إذا لاحظت إدارة الشركة وموظفي FES بثقة وجود جميع المعايير المحددة والامتثال للخصائص الرئيسية، فيمكننا القول أن نظام الميزانية الحالي فعال للغاية. يتم حساب معامل الكفاءة على أساس تخفيض مجموع النقاط المسجلة عند الإجابة على الأسئلة إلى أقصى درجة ممكنة.

دعونا نحجز: الحد الأقصى لعدد موظفي الشركة الذين يشاركون في الاستبيان (الاستبيان) لتسوية الآراء الشخصية.

هذه الطريقة لتحديد الكفاءة لا تخلو من الحس السليم، ومع ذلك، يمكن استخدامها كطريقة إضافية. لتحديد الطرق الرئيسية، من الضروري التحول إلى مفهوم الكفاءة ذاته.

لا توجد اليوم في روسيا علاقة واضحة بين إعداد الميزانية كتقنية إدارية (من الدعم المنهجي إلى نظام التوثيق التنظيمي والإداري) وبرامج أتمتة التخطيط المالي. معظم التطورات الاستشارية وبرامج الكمبيوتر موجودة من تلقاء نفسها، مما يعقد بشكل كبير إعداد الميزانية والتخطيط المالي في الشركات الروسية. ويرجع ذلك إلى عدم وجود إطار مفاهيمي موحد، أو ببساطة، فهم ماهية الميزانية، وسبب الحاجة إليها، وكيف تختلف المحاسبة الإدارية عن المحاسبة.

مشكلات تنظيم التخطيط في النظام المحاسبي الإداري

دعونا ننتقل أولاً إلى المشكلات المرتبطة بتنظيم نظام التخطيط المالي (في الشكل 1، يتم توزيع هذه المشكلات حسب الأهمية).

أرز. 1. المشاكل المرتبطة بتنظيم نظام التخطيط في المؤسسة

المشكلة الأكثر أهمية في هذا المجال هي - حقيقة الخطط المالية التي يتم وضعهاالخامس. في الواقع، الإدارة الفعالة الحقيقية للشركة ممكنة فقط إذا كانت هناك خطة سليمة لفترة طويلة بما فيه الكفاية - سنة، ربع. ترجع عدم واقعية الخطط، كقاعدة عامة، إلى بيانات المبيعات المخططة غير المعقولة، والحصة المخططة للنقد في الحسابات، وفترات السداد المقدرة بأقل من قيمتها للمستحقات، واحتياجات التمويل "المضخمة" (تكاليف الصيانة الجزئية، والإصلاحات الرئيسية، ونفقات الأعمال العامة، وما إلى ذلك). .) . ونتيجة لذلك، فإن الخطط التي تم الحصول عليها على حساب جهد كبير ليست أداة إدارية حقيقية، والتي يتم تنفيذها كما كان من قبل - من خلال التوزيع الذاتي لرأس المال العامل بين مختلف العناصر الحالية. أحد الأسباب الرئيسية لذلك هو الفصل الوظيفي بين الإدارات المشاركة في وضع الخطط المالية.

المشكلة الثانية هي كفاءة وضع الخطط. وهكذا فإن الخطة الشهرية التي يتم إقرارها بنهاية الأسبوع الثاني تثير الشكوك حول جدواها العملية منذ البداية.

ملحوظة!أسباب انخفاض الكفاءة معروفة جيدًا للمديرين - عدم وجود نظام واضح لإعداد ونقل المعلومات المخططة من إدارة إلى أخرى، والحاجة إلى إجراءات طويلة للموافقة المتكررة على الخطط، ونقص المعلومات وعدم موثوقيتها. في كثير من الأحيان، تعتمد إجراءات إنشاء خطة مالية على العلاقات غير الموثقة بين الإدارات، والمكالمات الهاتفية، والمستندات غير القياسية، وما إلى ذلك.

هاتان المشكلتان تسببان حتماً مشكلة ثالثة - "شفافية" خطط الإدارة. وهذه نتيجة طبيعية لعدم وجود معايير داخلية واضحة لتشكيل الخطط المالية.

دعونا نلاحظ مشكلتين أخريين - جدوى الخططو تعقيدها. تُظهر ممارسة الشركات الروسية أن الخطط المالية التي يصل عجزها إلى 30-60٪ غالبًا ما تكون مقبولة للتنفيذ. تعقيد الخطط يعني أنه بالإضافة إلى خطة الدخل والمصروفات المحبوبة من قبل جميع موظفي الإدارات المالية، هناك حاجة أيضًا إلى خطط حقيقية للأرباح والخسائر والتغيرات في الديون والرصيد المخطط. يجب تشكيل كل هذه الخطط بشكل مناسب للمديرين.

ملحوظة!لتقييم السيناريوهات المحتملة لتطور الأحداث عندما تتغير المؤشرات الرئيسية المخططة (الإيرادات، السعر، تكلفة المواد الخام، إلخ)، فمن المستحسن استخدام أدوات تحليل العوامل.

لن تكون الخطة المالية أداة حقيقية لإدارة الشركة إلا عندما يمكن مراقبة تنفيذها بسرعة. وهذا يتطلب معلومات واقعية. نحن هنا بحاجة إلى اللجوء إلى مشاكل المحاسبة الإدارية، والتي تواجهها المؤسسات بشكل حاد (الشكل 2).

أرز. 2. المشاكل النموذجية للمؤسسات في مجال المحاسبة الإدارية

المشاكل الرئيسية في مجال المحاسبة الإدارية هي الموثوقية المنخفضة وعدم كفاية البيانات الواردة: كل مدير مالي أو كبير محاسبين يريد الحصول على معلومات تشغيلية عن التكلفة والأرباح، ولكن ما لديهم لا يرضيهم. ترجع هذه المشكلات إلى أسباب مختلفة: عدم كفاية الكفاءة في الحصول على المستندات المحاسبية الأولية، والبعد الإقليمي لأقسام المؤسسة، ومشاكل الاتصال، وعدم اتساق نظام المحاسبة التحليلية مع المهام الإدارية، ونقص الموارد البشرية والمادية، وما إلى ذلك.

لكن مشكلة الأتمتة في حد ذاتها ليست حادة كما يعتقد عادة. تكمن المشاكل الرئيسية في تطوير مفهوم نظام المحاسبة الإدارية وإدراكه المناسب من قبل جميع أصحاب المصلحة في المؤسسة. في المقام الثاني هو وجود عمليات محاسبية رسمية. وتجدر الإشارة هنا إلى أن العمليات الأكثر تطوراً هي الإنتاج والمحاسبة. لا يتم تنظيم عمليات المحاسبة المالية التشغيلية من قبل الدولة، ويقع تفصيلها بالكامل على عاتق المؤسسة. وكثيرا ما يثير هذا مشكلة عدم الاتساق بين الإجراءات المحاسبية والسجلات التشغيلية والمحاسبية.

أسباب هذا الوضع في مجال التخطيط والرقابة المالية والمحاسبة الإدارية تكمن في المقام الأول في عيوب التنظيم الوظيفي التقليدي والتي تشمل: عدم التوجه نحو النتيجة النهائية، فقدان المعلومات وتشويهها أثناء الإرسال، مشاكل على الواجهات بين الإدارات الوظيفية، والصراع السياسي الداخلي، والطول المفرط لإجراءات الموافقة على القرارات، وازدواجية الوظائف، وتخفيف المسؤولية، وما إلى ذلك.

لزيادة كفاءة العمليات وتعزيز التركيز على العملاء في المؤسسة، من الضروري استخدام معايير إدارية جديدة، ولا سيما نهج العملية لتنظيم الأنشطة.

تنظيم التخطيط في نظام المحاسبة الإدارية في شركة Akvarel LLC

كما هو الحال في أي مؤسسة، في Akvarel LLC، يؤدي كل قسم وظائفه الخاصة. يتم عرض هذه الوظائف، بالإضافة إلى الموظفين المناسبين لكل قسم، في الجدول. 1.

الجدول 1. وظائف الإدارات
التقسيم	وظائف رئيسيه	طاقم عمل
ورشة لإنتاج الملابس الجلدية والفراء	قطع المنتجات الجلدية والفراء؛ خياطة منتجات الجلود والفراء	القاطع. خياط الجلود والفراء
تسوق لخياطة الملابس حسب الطلب	منتجات القطع والخياطة حسب الطلب الفردي؛ قطع وخياطة المنتجات بكميات صغيرة للمنظمات والمؤسسات؛ أداء أعمال إصلاح الملابس. التطريز بأي تعقيد	القاطع. خياط؛ رئيس عمال الإصلاح المطرز
صالون استقبال	استقبال العملاء. تسجيل أمر العمل؛ حساب تكلفة الطلب؛ استدعاء العملاء للتجهيزات	مدير
قسم التصميم	تطوير مجموعات جديدة من الملابس الجلدية والفراء؛ اختيار المواد الخام والمواد والملحقات للمجموعات؛ تقديم المشورة للعملاء بشأن اختيار القماش والنموذج وتنفيذ الرسم	مصمم
قسم التصميم	رسم تصميمات الملابس المصنوعة من الجلد والفراء وفقًا للرسومات المكتملة؛ صنع الأنماط؛ إنتاج نماذج الاختبار	البناء
محاسبة	محاسبة؛ المحاسبة الضريبية	محاسب
قسم الإدارة	تطوير التوجهات الاستراتيجية للمؤسسة؛ حل القضايا التنظيمية. توظيف؛ البحث عن الموردين والمشترين. نشاطات تسويقية	مخرج؛ نائب المدير؛ مدير الإنتاج

أما الإدارة المالية فهي غائبة في المؤسسة بحد ذاتها. يتم تنظيم المحاسبة في المؤسسة من قبل محاسبين اثنين يقدمان تقاريرهما مباشرة إلى المدير. يتلخص العمل المحاسبي في المحاسبة الفعلية للإيرادات والتكاليف، والتسويات مع الموردين، ومع الدولة والموظفين، والاحتفاظ بسجلات لحركة الأصول المادية وحساب تكلفة الإنتاج.

لا يتم استخدام التخطيط المالي في المؤسسة أيضًا، وبالتالي تنشأ مشاكل مالية بشكل دوري (في أغلب الأحيان - نقص الأموال).

تطوير نظام الميزانية للمؤسسة

بالنسبة لشركة Akvarel LLC، تم اقتراح مبدأ الميزانية من أعلى إلى أسفل، نظرًا لأن المؤسسة صغيرة ولها هيكل تنظيمي بسيط، ولكن السبب الرئيسي هو عدم استعداد الإدارة لتحقيق اللامركزية في الإدارة.

الخطوة التالية في تطوير نظام الميزانية هي تحديد الهيكل المالي للمؤسسة.

في Akvarel LLC، على الرغم من مجموعة كبيرة من المنتجات، يمكن تمييز مجالين رئيسيين للنشاط: أولا، إنتاج وبيع الملابس المصنوعة من الجلد والفراء من خلال متجر الشركة، ثانيا، خياطة الملابس للطلبات الفردية (بما في ذلك التطريز) .

ويبرر هذا التقسيم أنه عند إنتاج الملابس للبيع، هناك تقريبًا جميع أنواع التكاليف التي عادة ما تكون متضمنة في التكلفة، بينما عند طلبات الخياطة فإن التكلفة لا تشمل تكاليف المواد الخام. لذلك، عند حساب كفاءة المؤسسة، ينبغي فصل مجالات نشاطها (اختيار الأعمال). وللسبب نفسه، ستختلف أيضًا المؤشرات المستهدفة والمرجعية لكل عمل (الجدول 2).

الجدول 2. معايير الميزانية لشركة Akvarel LLC
لا.	المعايير	إنتاج	استوديو
	حجم المبيعات	زيادة بنسبة 25-30%	زيادة الإيرادات بنسبة 30%
	معيار مخزون المنتج النهائي	تقليل المخزون بنسبة تصل إلى 30% من حجم المبيعات
	معيار ووزن الربح الهامشي والتشغيلي والميزانية العمومية وصافي الربح
	العائد على الأصول
	معدلات التكلفة لأهم أنواع الموارد	وضع الحدود
	حجم الحسابات المستحقة الدفع	ينقص

نظرًا لأن إحدى مهام الميزانية هي تحسين كفاءة ممارسة الأعمال التجارية، أثناء تطوير ميزانية شركة "Akvarel" ذات المسؤولية المحدودة، من الضروري تطوير عدد من التدابير التي ستساعد في إخراج المؤسسة من الأزمة وتحسين وضعها المالي . يتم عرض المقترحات لتحسين الوضع المالي لشركة Akvarel LLC في الجدول. 3.

الجدول 3. مقترحات لتحسين الوضع المالي لشركة Akvarel LLC
مؤشر يتطلب التحسين	اقتراحات لتحسين الكفاءة	الميزانية التي سوف تعكس التغييرات
	1) زيادة حجم المبيعات: تطوير برنامج لجذب العملاء (العروض الترويجية، المبيعات، الخصومات)؛ إجراء حملة إعلانية فعالة؛ التعاون مع متاجر البيع بالتجزئة لبيع المنتجات فيها؛ 2) نقل جزء من العين المستأجرة للتأجير من الباطن للحصول على ربح إضافي	ميزانية المبيعات، BD&R بدير، بدس
سعر الكلفة	تخفيض تكاليف الإنتاج بسبب: خفض تكاليف المواد الخام (البحث عن موردين جدد أو التوصل إلى اتفاق بشأن الخصومات مع الموردين الحاليين)؛ وضع حدود لاستهلاك المواد الخام، والتي من الضروري وضع معايير لاستهلاك المواد والانحرافات المسموح بها؛ تقليل التكاليف العامة (وضع الحدود)	موازنة تكاليف المواد المباشرة، وموازنة التكاليف العامة، وOBD
النفقات الثابتة	1) وضع حدود لنفقات الأعمال ضمن حدود الحملة التسويقية المعدة لتحفيز المبيعات؛ 2) تخفيض تكاليف الإدارة (بسبب نقل جزء من مساحة الإنتاج للتأجير من الباطن، سيتم تخفيض الإيجار)	موازنة النفقات التجارية، موازنة النفقات الإدارية، محاسبة الميزانية والمالية، BDDS
	1) زيادة الإيرادات (انظر البند 1)؛ 2) خفض التكاليف (انظر الفقرتين 2 و3)؛ 3) استخدام النفوذ التشغيلي؛ 4) السيطرة على مؤشرات الربحية	BDiR، BDDS، التوازن
السيولة والملاءة	1) زيادة الأصول الأكثر سيولة (النقدية). 2) تخفيض الحسابات المدينة؛ 3) تخفيض المخزونات. 4) تخفيض الحسابات المستحقة الدفع؛ 5) ضمان رأس المال العامل من خلال استخدام الالتزامات طويلة الأجل	BDDS، التوازن
الاستقلال المالي، الاستقرار المالي	1) السيطرة على نسبة حقوق الملكية ورأس المال المقترض؛ 2) استخدام النفوذ المالي في الإدارة؛ 3) تخفيض المخزونات. 4) زيادة الربح باعتباره المصدر الرئيسي لتكوين رأس المال الثابت

لتطوير الميزانية في المؤسسة، تم تخصيص مركزين للمحاسبة المالية (FAC) - "الإنتاج" و"أتيليه". ويرد في الجدول مثال على ميزانية التدفق النقدي لشركة Aquarel LLC. 4.

الجدول 4. ميزانية التدفق النقدي
فِهرِس	سنة الإبلاغ	يناير	شهر فبراير	يمشي		الربع الثاني	الربع الثالث	الربع الرابع	المجموع في سنة
CFU "الإنتاج"
الرصيد الافتتاحي
الأموال المستلمة
إيرادات المبيعات، إجمالي
مشتمل:
نقدا
إيصالات للمنتجات التي تم شحنها سابقا
الاعتمادات والقروض
تم إرسال الأموال
الدفع مقابل السلع والخدمات
مشتمل:
مواد خام
النفقات المباشرة الأخرى
النفقات العامة
مرتب
الحسابات مع الميزانية
دفع الفوائد على القروض
سداد القروض
النمو النقدي (النقصان)
الرصيد الختامي
CFU "أتيليه"
الرصيد الافتتاحي
الأموال المستلمة
إيرادات المبيعات، إجمالي
تم إرسال الأموال
النفقات العامة
مرتب
الحسابات مع الميزانية
النمو النقدي (النقصان)
الرصيد الختامي
التدفق النقدي من مؤسستين ماليتين رقميتين
النمو النقدي (النقصان) من مؤسستين ماليتين
إجمالي الرصيد النهائي

تقييم فعالية تنفيذ الميزانية في المؤسسة

إن استخدام الميزانية له تأثير بغض النظر عما إذا كانت الشركة تخطط لزيادة أدائها المالي بشكل كبير أم لا. الأهم من ذلك، أن الميزانية تسمح لك بإدارة عملك بشكل فعال، وقبل كل شيء، الجزء المالي منه.

عند تجميع BDDS كأهم أداة إدارية للمدير المالي لشركة Akvarel LLC، اتضح أنه على الرغم من الأرباح الكبيرة في نهاية العام، كان لدى الشركة رصيد نقدي سلبي لعدة أشهر. للقضاء على هذا الظرف، اقترح الحصول على قرض يمكن للشركة سداده قبل نهاية العام، حيث يتم التخطيط لأكبر تركيز للإيصالات النقدية في الأشهر الأخيرة من فترة التخطيط. سيؤدي عدم التخطيط إلى بعض الصعوبات المالية.

أيضًا، بمساعدة الميزانية، يمكنك التفكير في كفاءة ليس فقط المؤسسة ككل، ولكن أيضًا الأقسام الفردية (وحدات الأعمال، مجموعات المنتجات)، والتي بدورها تتيح لك التأثير على سياسة التنوع والتسعير.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

جوهر الميزنة في نظام تخطيط المؤسسة. تصنيف الموازنات وطرق إعدادها. تحليل الأنشطة المالية ودراسة تخطيط ميزانية المؤسسة. تحسين الجودة وتحسين تخطيط الميزانية.

أطروحة، أضيفت في 03/11/2012


جوهر وأهداف وغايات التخطيط المالي. تحليل مراحل وتقييم التخطيط المالي باستخدام مثال OAO Nefteavtomatika. عملية إعداد الميزانية في الشركات الروسية. طرق تحسين نظام التخطيط المالي.

أطروحة، أضيفت في 12/08/2010


مفهوم وجوهر التخطيط المالي. الأنواع الرئيسية للموازنات وطرق إعدادها. مراحل دورة الميزانية. تحليل المؤشرات الفنية والاقتصادية للمؤسسة. تدابير لتحسين نظام إعداد الميزانية والإدارة لشركة OJSC "TBF".

أطروحة، أضيفت في 31/03/2017


بناء نظام الموازنة. جوهر والمبادئ الأساسية للتخطيط المالي. أهداف ووظائف الموازنة. نظام ميزانية المؤسسة. إعداد الميزانية لـ ZAO FC ZENIT آفاق تطوير نظام الميزانية.

أطروحة، أضيفت في 26/07/2008


جوهر وأنواع ودور ووظائف ومبادئ وأساليب التخطيط ووضع الميزانية للأنشطة المالية للمؤسسة. الخصائص العامة لأنشطة OJSC "Port Kambarka". تقييم مؤشراته الرئيسية، وتحليل نظام تخطيط الدخل والمصروفات.

أطروحة، أضيفت في 03/05/2011


مفهوم قائمة التدفق النقدي. أهداف وغايات وأنواع وأساليب التخطيط المالي. مبادئ تخطيط الميزانية لأنشطة الأقسام الهيكلية والمؤسسة بأكملها. خبرة دولية في التخطيط المالي وإعداد الموازنات.

تمت إضافة الدورة التدريبية في 27/05/2014


معنى ومنهجية التخطيط المالي. خصائص الأنشطة المالية والاقتصادية لشركة BPO "المتعاون". تحليل الاستقرار المالي للمؤسسة. الأساليب العامة لتحسين التخطيط المالي لمؤشرات الأداء.

أطروحة، أضيفت في 10/07/2013

عند إنشاء مثل هذا النظام لتقييم أداء قسم الموازنة، من المهم التأكد من أن القسم لديه سلطة حقيقية للتأثير على المؤشرات المذكورة. بالإضافة إلى ذلك، من المفيد تقييم القوى التي يتم من خلالها تحقيق نتيجة العمل هذه - كم عدد الموظفين الموجودين في التكوين الحالي للقسم، وكم عدد الأشخاص المطلوبين لإكمال المهام المعينة بشكل فعال (لمزيد من التفاصيل، انظر).

إذا لم تقم الشركة مسبقًا بتقييم عمل موظفيها وفقًا لمؤشرات محددة بدقة، فمن المنطقي في المرحلة الأولية تقديم متطلبات أكثر ليونة - أي تقديم متطلبات مقبولة لمعايير الكفاءة المستهدفة. على سبيل المثال، حدد المستوى المستهدف لنفقات التشغيل بنسبة 30 بالمائة من حجم المبيعات، والحد الأقصى للقيمة المسموح بها للاعتراف بأن عمل القسم فعال هو 35 بالمائة. أولا، سيساعد ذلك الموظفين على التحول إلى نظام جديد لتقييم عملهم واكتساب الخبرة في مراقبة المعلمات المحددة. ثانيًا، سيتمكن المدير المالي من التأكد من أن هذه المؤشرات كافية وتتوافق مع العمليات الفعلية للشركة ولا تحتاج إلى تعديل. لكي يكون لهذا النموذج أيضًا قيمة عملية، من الضروري ربطه بنظام شخصي لتحفيز موظفي الميزانية. ليست هناك حاجة لفرض عقوبات عليه - فهذا سيؤدي إلى تثبيط عزيمة الموظفين. من الأفضل بناء الدافع وفقًا لمبدأ "الراتب + المكافأة لتحقيق المؤشرات المستهدفة + المكافأة الإضافية للنتائج التي تتجاوز المؤشر المستهدف" (لمزيد من المعلومات حول كيفية تطوير نظام التحفيز، انظر).